Tem se dado muita importância à identificação, documentação e a divulgação desses processos nas empresas. Hoje em dia não discutimos se é ou não importante termos processos, é um fato.

O ponto fundamental é entender e compreender um pouco mais sobre “quem” deverá fazer a gestão dos processos – “As pessoas”. Assim deveremos além de compreender as necessidades das empresas e usarmos os processos e metodologias disponíveis no mercado, precisamos conhecer melhor o “Time” que fará a implementação dos novos processos.

Tanto isso é real, à medida que os processos existem a milênios e os conhemos há muito tempo (séculos). Isto faz com que eles já deveriam estar “funcionando” em todas as empresas. Mas o que acontece hoje em dia?

Encontramos inúmeras empresas de todos os portes sem nenhum processo formal documentado e muito menos se balizando em alguma metodologia específica. Metodologias, softwares, processos são imprescindíveis para qualquer empresa. A grande e fundamental diferença no sucesso da implementação dos novos processos são “as pessoas” que a implementarão.

Tratando-se de Vendas, temos outros desafios: “Eu sei vender….” , “Faço isso há anos…”, “Conheço tudo sobre o mercado e meus concorrentes….”, “Sempre tive sucesso…..(mais ou menos)”. Vender é uma “coisa” que todo mundo sabe e não precisam aprender nada…. apesar das enormes dificuldadese problemas com a atingimento dos resultados pré-estabelecidos, que sempre são obtidos “entre picos e vales” durante anos.

A importância de possuírmos um processo comercial está explicitado no contexto deste artigo. Será cada vez mais crucial para as empresas implementar um Processo de Gestão em Vendas, para que as mesmas possam alcançar o almejado resultado anual planejado.

Implementar um processo comercial, passa por uma metodologia suportada por uma ferramenta específica de Gestão de Processos de Vendas que leve em consideração: “As Pessoas”.

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Depende do vendedor e do que ele estivesse me oferecendo. Quando você chama um arquiteto para fazer um projeto de reforma de sua casa ele cobra por duas partes: pelo projeto em sí e pela reforma propriamente dita. Pagar pelo projeto do arquiteto é o mesmo que pagar pelo serviço de um vendedor (o arquiteto vende um projetinho por R$ 5 mil, para ganhar R$ 100 mil na reforma, essa sim é o negócio propriamente dito).

Por que a gente paga pelo trabalho do arquiteto e não paga pelo do vendedor? Simplesmente porque a qualificação do arquiteto é estabelecida no minuto zero e a do vendedor não. Para inverter essa equação, o vendedor deveria ser percebido pelo cliente como um consultor. Um consultor é caracterizado por algumas qualificações:

• Conhecimento do negócio de seu cliente;
• Conhecimento do produto, ou serviço que está vendendo;
• Conhecimento da metodologia necessária para que o produto ou serviço, sendo vendido seja bem utilizado pelo cliente;
• Relacionamento nota 10;
• Credibilidade.

Tirando as questões da credibilidade e relacionamento, que são pré-requisitos para alguém que sonha ser um vendedor bem sucedido, as outras três qualificações são distantes do estereótipo do bom vendedor. Todos imaginam que um ótimo vendedor comunique bem o “peixe que está vendendo” e que seja um excelente negociador.

Modernamente, gigantes como a Telefonica criaram o conceito de “mesa de compras”, que delega a negociação final de um grande contrato a “espremedores de cérebro profissionais”. Se do outro lado está um pobre vendedor, ele perderá a maioria das paradas. A resposta à mesa de compras é uma equipe de negociação do lado de quem vende, compreendendo técnicos, financeiro e jurídico. E o vendedor, o que faz? Ele orquestra, coordena, essa equipe de fechamento de negócio.

Daí que o trabalho faixa nobre do vendedor passa a chamada venda técnica, que antecede à venda financeira/comercial. Tudo começa com prospecção de uma nova oportunidade, fazendo um ótima qualificação. A venda técnica, dependendo da complexidade do produto, o próprio vendedor faz (como no caso do arquiteto), ou, para ofertas mais complexas, ele agrega e coordena os chamados recursos de pré-vendas para auxiliá-lo.

Para ser bem aceito como responsável por conduzir a venda técnica, realmente o vendedor tem que demonstrar conhecer muito bem os pains e necessidades de seu cliente, para poder tranformar uma simples oferta numa solução sob medida. E, ele tem que ter credibilidade, para convencer ao cliente da viabilidade da implementação prática da solução proposta, qualquer que seja ela.

Em outras palavras, esse novo vendedor, pelo qual o cliente pagaria (em teoria) pelo seu tempo, é um vendedor-consultor. Parece mais complexo vender numa ambiente como este? E é. Bem vindo ao século XXI.”

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Uma padaria mudou minha percepção do que é um negócio próspero. É um lugar pequeno, menos de sessenta metros quadrados. Tem apenas três mesas de dois lugares e um balcão de três metros lotado. Não tem lugar para estacionar e quando a clientela excede a capacidade, um pequeno toldo e um banco reto de madeira permitem o uso da pequena calçada. A embalagem, caso você queira levar algo, é de papel pardo, daquele que já não vemos mais por aí, parece papel manteiga. O saco de papel possui o nome do estabelecimento impresso em uma tipologia simples, como faziam aquelas gráficas de antigamente. Não ficaria nada deslocado em um filme de época.

O dono me disse que não tem planos de expansão, até porque segundo ele, “os negócios vão muito bem, obrigado”. Os funcionários são o reflexo disso: todos de muito bom humor, conhecem os fregueses pelo nome e os recebem como visitas queridas.

Essa padaria não fica numa cidadezinha do interior ou em qualquer outro canto perdido do Brasil onde o tempo parou e o capitalismo não chegou. Ela fica em um bairro nobre de São Paulo, com renda per capita de padrão internacional.

Curiosamente, os fregueses dessa padaria são muito parecidos com os seus, se você trabalha com vendas de produtos e serviços de alto valor agregado, como TI. São diretores de empresas, empreendedores, engenheiros, médicos, etc, gente que aprecia a simplicidade e valoriza as raízes.

Já sabemos que o vendedor precisa ser um consultor, cada vez mais, apoiando o cliente no processo de aquisição e se responsabilizando pelos resultados gerados pelo produto ou serviço que vendeu. Porém, talvez estejamos nos esquecendo de suas raízes.

O mundo em que vivemos é intimidador, pois as coisas mudam mais em uma semana do que na vida inteira dos nossos bisavós. Quando o assunto é tecnologia, a única certeza é a obsolescência (precoce, muitas vezes). Como se diferenciar neste cenário? Não vamos nos iludir: competência, processos estruturados, bons produtos e serviços, bom relacionamento não são diferenciais: são pré-requisitos.

Depois de ter vivido alguns anos em Nova York, de onde trouxe a idéia, o dono desta padaria adotou o diferencial de volta às raízes, às origens, a um tempo onde tudo era mais simples e as pessoas mais confiáveis. Isso é possível com gestos, pequenos atitudes, e pode ser aplicado em praticamente qualquer cenário.

Se você está se perguntando se a estratégia funciona, só posso dizer que a padaria tem um ticket médio 500% maior que uma padaria do centro de São Paulo.

A pergunta que você precisa responder por si mesmo é: quais são as raízes do seu cliente?

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Vender exatamente o que seu cliente pediu significa fazer um negócio menor do que você poderia e o pior, significa perder o seu cliente.

Exemplifico isso contando uma negociação esclarecedora que tive, uma vez, com o meu corretor de seguros. Estava caro o seguro. Aliás, o seguro sempre é caro. Pedi detalhes. Ele detalhou. Era uma fortuna a cobertura para terceiros! Mandei reduzir. O seguro ficou no valor que eu queria pagar. Não tinha dinheiro para o que ele tinha pedido.

Então, com muito jeito ele me alertou: “Você já viu a quantidade de carro importado que tem em São Paulo? Sabe quanto pode chegar um conserto de um carro desses, caso você se envolva em um acidente, sem querer, em que você seja o culpado?”

Mandei voltar tudo. Aliás, mandei aumentar o prêmio para terceiros. O dinheiro que eu não tinha apareceu.

Imagine se no decorrer do ano eu tivesse o azar de bater o carro (aliás, isso aconteceu, mas não eram importados os carros das vítimas). Eu ligaria para o corretor e daria a ordem: “Bati o carro, agora é com você, anote aí as placas dos envolvidos”. Imagine ele me dizendo, “Lembra que você pediu para reduzir a cobertura para terceiros? Então, essa cobertura não cobre esse acidente.” Eu esbravejaria na hora: “Mas porque você não me alertou disso antes?”. A culpa não seria minha, seria do corretor, que não teria me esclarecido adequadamente. Ele ia perder um cliente.

O cliente não quer produto ou serviço. Ele quer SOLUÇÃO. Solução para os problemas que ele tem e para os que ele nem imagina que tenha. E ele não quer se aprofundar muito nisso. O bom Vendedor Consultor consegue conquistar esse tempo fundamental do cliente para se aprofundar nos seus problemas evidentes, descobrir o que não foi dito e, com muito jeito, mostrar que há mais a resolver e que ele vai ficar muito mais satisfeito com essas novas soluções. E o vendedor vai conquistar um negócio maior.

Tem gente que afirma que o cliente não sabe o que quer. Às vezes não sabe tudo mesmo. Então cabe ao Vendedor Consultor investigar, conquistar confiança e, sem afobação pela venda, mas com muita profundidade, mostrar ao cliente que o problema é mais complexo do que ele imaginou e que há soluções mais completas, que o deixarão mais satisfeito, com mais economia, apesar do investimento inicial maior. O cliente terá mais benefícios e o vendedor fechará um negócio maior.

Independentemente de querer solução ou de não saber o que quer, o que ocorre é que no início de qualquer oportunidade, o cliente tem um determinado foco do problema e da solução. Esse foco geralmente é menor do que ele poderia ser e cabe ao consultor de vendas descobrir qual é e como fazer para ampliá-lo.

Amplie o foco do seu cliente. Isso é bom para seu cliente e, consequentemente, bom para os seus negócios.

* Diretor executivo do Grupo Azevedo Ramirez, foi consultor Positioning, possui mais de vinte anos de experiência em concepção e implantação de projetos nas áreas de vendas, marketing, construção de marcas e gestão. Formado em arquitetura pela USP, com MBA em marketing pela ESPM, também é pesquisador, instrutor e palestrante de temas em marketing, vendas e desenvolvimento humano.

Jorge Justus Nitzan, Presidente da Aceco TI, fala sobre criação de valor e resposta apenas a RFP’s.

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A primeira é Reconhecimento das Necessidades. É nesta etapa que o comprador começa a construir ou desenhar uma solução para seu problema. Esta é a fase onde a contribuição do vendedor PODE e DEVE ser maior (Vendedor Consultor) auxiliando o comprador a ter uma visão mais ampla de seu problema e influenciando para que a solução seja mais direcionada para seu produto. Através de perguntas SPIN (situação, problema, implicação e necessidade de benefício) o vendedor irá criar valor para a solução proposta e irá ajudar o comprador a justificar a contratação da solução.

A próxima fase é a Avaliação das Opções. Nesta etapa o comprador quer conhecer os recursos de sua solução e dos concorrentes para escolher a melhor para ele. Se o vendedor fez bem a lição de casa na etapa anterior, ficará mais fácil agora. Se sua empresa não participou da 1ª etapa, é porque ou o comprador desenhou a solução sozinho, ou um concorrente seu o ajudou e as coisas ficarão mais difíceis agora. Cuidado: não entre nesta fase querendo construir valor (usando perguntas SPIN). A etapa de construir valor já passou e o máximo que você vai conseguir será irritar o comprador.

Vencida esta etapa o Comprador entra na Resolução das Preocupações. Esta é talvez a mais perigosa das etapas. O Comprador desenhou uma solução, escolheu um fornecedor, mas na hora de contratar hesita. Por quê? Medo… medo do fracasso, do engano… Se você foi o escolhido e ele te chamar preste muita atenção nos pontos que ele coloca e procure esclarecer de forma cabal para que ele se sinta confiante. Muitos vendedores não agem desta forma, achando que o processo de compras está encerrado e quanto menos ele falar, melhor. O comprador não consegue eliminar suas preocupações e o projeto é cancelado. Pesquisa feita pela Positioning mostra que o número de oportunidades canceladas é maior do que o de oportunidades perdidas para um concorrente.

Resolvido este ponto o comprador entra na fase da Decisão. Esta é a fase da negociação. Cuidado: se você entende que negociação é só baixar preço, você está redondamente enganado. Nesta fase, o comprador irá negociar suas principais “issues” que podem ser o prazo de entrega, recursos no local da instalação ou suporte pós operação. Ir oferecendo descontos não resolve e pode prejudicá-lo em vez de ajudá-lo no fechamento do negócio.

Você fechou o negócio!!! Parabéns!!! E agora vamos atrás de outro leão? Mais uma vez cuidado. Não abandone seu cliente na fase de Implantação. Primeiro porque pega mal e pode queimá-lo no cliente. Segundo porque nesta hora é que você irá conhecer melhor seu cliente e com certeza novas oportunidades surgirão.

Acho que agora você concorda comigo – vale a pena prestar atenção no processo de compras. Experimente olhar um pouco o lado do comprador em vez de ficar somente olhando o processo de vendas.

E boas vendas!!!!

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O papel do executivo de vendas num mercado altamente competitivo e em busca contínua por resultados é um grande desafio. Fala-se muito das habilidades comportamentais e técnicas deste profissional como requisito essencial para o seu sucesso, mas, é importante reforçar, que além destes fatores, um bom planejamento de contas é imprescindível para viabilizar vendas bem sucedidas e para manter um ciclo virtuoso de confiança com o seu cliente.

O tão defendido Account Planning é, muitas vezes, simplificado e até mesmo ignorado pelo vendedor por uma questão de excessiva autoconfiança, prioridade (interesse) ou desconhecimento metodológico. No mercado corporativo de TI, onde vendas complexas e estratégicas requerem um papel consultivo do vendedor, conhecer bem o seu cliente não é uma opção, mas uma questão de competência. Significa identificar suas necessidades, os influenciadores da compra e alinhar interesses estratégicos. É necessário mapear as oportunidades presentes e futuras, o que implica em conhecer a conta do ponto de vista de negócio e do seu ambiente de TI.

Um bom planejamento de conta não pode ter como objetivo desenvolver um documento estático e, supostamente preciso no tempo. Tão importante quanto o resultado final é o processo de discussão e alinhamento, com todas as partes envolvidas da organização, inclusive o próprio cliente e parceiros.

Um método confiável, padronizado e aplicado sistematicamente passa pelas seguintes etapas:

1. Definição de um book padrão de informações;

2. Ciclo de coleta de dados, visitas, entrevistas e pesquisa;

3. Documentação e elaboração do plano;

4. Workshop para alinhamento e revisão das informações;

5. Validação executiva do Plano de Negócios.

A partir da validação do Account Planning, o processo de execução deve realimentar e atualizar o plano garantindo um processo dinâmico e com foco em resultados.

O Plano de Contas deve mapear como aumentar sua participação no orçamento do cliente e para isso, deve conter os seguintes tópicos:

• O seu atual posicionamento no cliente;

• A concorrência e a sua participação na conta;

• Qual a visão de futuro no cliente: potencial e plano de ação.

Desta forma, vender não é uma questão de sorte. Requer um processo formal e maduro de planejamento e um plano de ação que devem ser revisados continuamente. Sem dúvida, é possível executar um processo de vendas bem sucedido de forma previsível, aumentando o seu volume de negócios e garantindo uma relação de confiança com os seus clientes.

* Atua há 20 anos em TI com consultoria, projetos e na liderança de vendas e serviços. Atual VP de Vendas da CPM Braxis, tendo exercido as funções de diretor executivo da Braxis, co-fundador e diretor de comercial e de operações da Unitech Tecnologia, além de CIO de empresas do mercado. Mestre em Engenharia de Software pelo IPT/USP, MBA pela FGV-SP e Graduação em Ciência de da Computação pela UFBA.

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Eu passei boa parte de minha vida atuando como vendedor e outra gerenciando vendedores. Durante todo esse tempo uma coisa eu aprendi: em geral, embora não seja regra, vendedores odeiam planejamento. Existe até uma certa noção romântica de que vender é a arte da improvisação e que os grandes vendedores são aqueles que “saem jogando”, em qualquer situação.

Sem desprezar a criatividade que é tão importante para o sucesso em vendas, nada mais falso do que a pouca importância dada ao planejamento para o sucesso em vendas. Na verdade, os grandes negócios devem ser tratados como projetos e portanto devem ser planejados (assista ao vídeo do consultor Eduardo Botelho falando de Planejamento de Vendas). A disputa por um grande negócio merece a preparação de um cronograma (mesmo que mental) e um tratamento de projeto, pois envolve questões importantes relativas à alocação de mão de obra cara (pré-vendas e consultoria) e um timing que quando falho levará ao fracasso. Participar de uma licitação pública, ou de uma grande RFP (Request for Proposal) privada, são definitivamente projetos, envolvendo muita gente e demandando liderança.

Porém mais que os simples aspectos de controle envolvidos num projeto, a questão do planejamento é fundamental para se ganhar grandes concorrências. Para fechar bons contratos é necessário conhecer bem o cliente, suas necessidades, os concorrentes envolvidos, os executivos decisores e o andamento do processo de compras. Isto nos leva a outras questões fundamentais. Antes de planejar nossa estratégia de ataque ao negócio, é necessário mapear a conta e a oportunidade, o que implica em visitas, realização de entrevistas, coleta de material e muita pesquisa. Só depois de conhecer bem a situação é que poderemos nos arriscar a começar o desenho de uma estratégia vitoriosa.

Uma reunião de planejamento de negócio deve ser criteriosamente preparada pelo vendedor encarregado do mesmo, convidando outros profissionais para participar que possam agregar valor: seu chefe, pré-vendas, consultoria, finanças (a negociação pode implicar em concessões financeiras) e jurídico. As informações a serem apresentadas para discussão deverão ser blocadas por tópico relevante a saber: acesso ao poder decisório no cliente, aspectos relevantes da venda técnica e da negociação financeira e contratual (T’s&C’s – Termos & Condições). Para tanto, o vendedor deve se preparar de antemão.

Com relação ao item acesso ao poder, devemos considerar:

* Quem são as figuras relevantes no cliente: quem usa, quem decide, que apóia, quem avalia tecnicamente e quem paga?
* Devemos obter a anuência do decisor para abrir portas para obter informações sobre pains e necessidades.
* Devemos obter o apoio do decisor para nos ajudar a depurar a visão obtida.
* O decisor deve aprovar nossa avaliação da situação.

Com relação à venda técnica, é importante podermos responder a algumas questões relevantes:

* Temos uma solução configurada sob medida para resolver as pains e necessidades do cliente?
* A solução foi apresentada em todas as instâncias de poder?
* Como nossa solução se compara à do concorrente melhor postado (pontos de vantagem e desvantagem)?
* Se foi necessária uma prova de conceito, ela foi bem sucedida?
* Quem usa e quem paga estão tecnicamente convencidos da solução apresentada?

Finalmente, o desafio de fechamento do negócio, também deve ser atacado de forma estruturada:

* Quem decide e quem paga aceitou as recomendações de compra de quem usa e de quem aprova tecnicamente?
* Os problemas levantados com relação à proposta inicialmente apresentada estão todos resolvidos (problemas técnicos, financeiros, de atendimento, de delivery e contratuais)?
* Como se compara nossa proposta financeira/contratual à do concorrente melhor postado?
* Temos o aceite final da proposta?
* O contrato foi entregue e depurado (ajustado) pelos jurídicos de ambas as empresas?
* Contrato foi assinado?

Para que a reunião de planejamento de negócios seja ainda mais efetiva, sugere-se criar um formulário com todas as questões acima, ponderando a importância de cada questão e pontuando em função da assertividade das respostas. Com isso, a simples tabulação aritmética das respostas a cada questão já dará ao gestor de vendas um visão clara de quão próximos nos achamos de ganhar o negócio. Mas, além das questões tabuladas, é vital que o gestor de vendas seja incisivo e investigativo durante a reunião, para se assegurar que o processo de gestão de vendas está realmente sendo feito com qualidade e que todos os aspectos relevantes estão sob controle.

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O ciclo não é longo apenas porque o comprador ou o vendedor quer. É longo pela necessidade de interação entre as partes, até que o comprador esteja convencido de que aquela solução irá efetivamente resolver o seu problema. O ciclo longo exige que se mantenha um mínimo de controle sobre o processo e daí surge o funil de vendas (pipeline) e as ferramentas para gestão das oportunidades cujos temas por si só merecerão outro artigo (ou talvez um livro!). Medir a performance do vendedor mensalmente também não faz sentido. Novos vendedores exigirão mais atenção, pois haverá um período inicial de poucas vendas… e sem comissão.

O custo elevado ocorre em função do ciclo longo e da necessidade de alocar recursos de pré-venda. Neste aspecto é fundamental a etapa de qualificação da oportunidade. Trata-se da etapa inicial na qual devemos avaliar se temos chance efetiva de fechar o negócio. Somente depois disso é que a empresa deverá colocar recursos na oportunidade. Alocar recursos em oportunidades sem grandes chances pode ser fatal na vida das empresas, e o tempo é o mais crítico deles. O processo de qualificação é bastante simples: bastam cinco perguntas bem feitas (e bem respondidas) para você separar o joio do trigo. Difícil é praticar. Há vendedores (e gestores) que sentem necessidade de mostrar serviço e começam a “enxergar” oportunidade onde na realidade não há. Como “Best Practice” encontramos uma empresa em que de cada dez oportunidades, somente duas são qualificadas e uma resulta em negócio. Em outra encontramos também um negócio para cada dez oportunidades, mas neste caso não houve qualificação e para todas foram apresentadas propostas. O resultado final parece o mesmo, porém a primeira conseguiu o mesmo resultado com uma equipe menor, menos stress e com um custo de venda muito inferior. Em vendas consultivas  o projeto que irá  dar maior retorno a curto prazo é o de qualificação de oportunidades.

Se você atua em um setor onde a venda é consultiva, você precisa ter um processo de gestão  para acompanhar o ciclo das vendas através da pipeline, qualificar as oportunidades, não investir em oportunidades com poucas chances de sucesso e investir na capacitação de seus vendedores. Eles precisam aprender a criar valor para seus clientes. Boa sorte!

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Se não faz sentido para você, é bom começar a prestar atenção. Os bons tempos do vendedor quando a principal virtude era o relacionamento ficaram para trás. Agora os tempos são outros. O vendedor deve saber construir valor, ter forte interação com os clientes e entender seus problemas melhor do que eles mesmos. Sim, agora o vendedor precisa ser um consultor. Não convenci? Então voltemos um pouco…

Segundo Neil Rackham, criador da metodologia de “Spin Selling”, a abordagem de vendas depende fundamentalmente do perfil do comprador, podendo  resultar em três cenários:

1. O comprador conhece muito bem o que quer comprar, não quer gastar tempo com o vendedor e o que ele quer é o menor preço. Neste ambiente você deve reduzir seus custos. Se possível dispense sua equipe de vendas e recorra a canais alternativos. Você já pensou na internet? A Dell na década de 90 revolucionou a venda de micro-computadores através de uma logística fantástica e com vendas pela internet… sem vendedores.

2. O comprador busca uma parceria estratégica com recursos compartilhados entre empresas de forma que fica difícil saber quem é funcionário de qual companhia. Esta é uma condição muito peculiar e deve ser analisada de acordo com cada caso. Exemplo típico são as montadoras de veículos onde o fornecedor assume o papel de suprir peças ou conjuntos dentro da própria linha de montagem. Aqui a “venda” é feita em nível de diretoria envolvendo a alta administração das empresas e você também não precisa de vendedores.

3. Finalmente no terceiro cenário, o comprador precisa de ajuda para resolver um problema ou determinada situação. Ele não só está disposto a gastar tempo com o vendedor, como também espera que ele contribua para o melhor entendimento da situação e no desenho da solução. A seleção do fornecedor vai depender da capacidade do vendedor em atender tal necessidade. É neste ambiente que surge o vendedor-consultor, e não tenha dúvidas – este será o único tipo de vendedor que irá sobreviver a esta nova era.

A disposição para desenvolver em seus quadros o perfil do vendedor-consultor também deverá indicar quais empresas irão sobreviver. Sairão vitoriosas as companhias que definirem as características do ambiente de atuação e que investirem para aumentar a sua competitividade. No caso do primeiro cenário a solução consiste em diminuir os custos de vendas, já no terceiro deve-se investir na capacitação dos vendedores. Mas, cuidado: fazer um pouco de cada coisa, sem uma estratégia definida, poderá deixar sua empresa fora da competição.

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A pipeline (ou funil de vendas) contém todas as oportunidades que estamos trabalhando num determinado momento. A pipeline pode conter inclusive oportunidades que movemos para o “estacionamento” (que decidimos não trabalhar no momento, mas às quais voltaremos em ocasião oportuna). A pipeline é uma só, embora cada oportunidade tenha um dono, com nome e sobrenome: o vendedor que a trabalha.

O forecast (ou previsão de vendas) contém aquilo que antecipamos vender em prazos determinados (o usual é a 30D, 60D, 90D e +90D0). Já o forecast não é um só. Podemos ter muitos forecasts, conforme a visão pessoal de quem faz a previsão. Me explico: uma mesma e única oportunidade da pipeline pode resultar em diferentes forecasts, para os vários níveis da hierarquia de vendas.

Exemplificando:

• Um vendedor incluiu uma oportunidade “A” em sua pipeline e começou a trabalhá-la.

• Num determinado momento ele resolve incluí-la em seu forecast. Nesse momento ele necessariamente antecipa o “quanto” ($) e o “quando” (data de fechamento).  Pode também colocar uma probabilidade de fechamento, embora isso não seja mandatório.

• O forecast do vendedor é enviado para seu gerente, que olha a previsão para a oportunidade “A” e decide mudá-la antes de enviar para o diretor. Ele pode mudar o valor estimado e a data de fechamento.

• O diretor, por sua vez, pode fazer a mesma coisa antes de enviar para o presidente.

Assim, podemos dizer que uma só oportunidade da pipeline deu origem a três previsões distintas de vendas. Importante: o forecast do nível de cima não invalida o do nível de baixo. No exemplo que eu dei, são três interpretações diferentes, ou três fotos distintas, do mesmo fato gerador. Isso permite que, por exemplo, o diretor queira ver o forecast do vendedor antes de endossar o do gerente.

Existem alguns mitos comuns ao forecast. Um deles é que oportunidades com datas de fechamento mais próximas devem ser incluídas no forecast antes das mais distantes. Isso parece razoável, mas não necessariamente é verdade. Um vendedor pode ter algo com previsão de entrega para 30D e que ainda não tem budget alocado, enquanto uma outra oportunidade para entrega em 60D já tem budget alocado. É normal que ele inclua a segunda oportunidade no seu forecast e não inclua a primeira. E óbvio, pode ocorrer que o negócio não incluído no forecast feche antes daquele que foi incluído. Trata-se de um simples erro de previsão… e isso acontece.

Um outro mito é que oportunidades muito recentes (em termos de inclusão) deveriam ser incluídas no forecast depois da mais antigas. Isso é uma outra falsa verdade. Qual vendedor já não trabalhou uma oportunidade “encruada”, que levou meses para virar negócio, enquanto uma outra, novinha em folha, esquentou e fechou em poucas semanas?!

Como se vê, em gestão de vendas também se faz uma grande confusão entre pipeline e forecast, que “são cunhados, mas não são parentes”. Cappice?

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Nesta época surgiram os vendedores “bons de lábia”, que se preocupavam mais com o que eles queriam vender e não com o que os clientes queriam comprar. Afinal, como tudo passa por uma questão de poder de barganha numa época em que o cliente não tinha muita força, o vendedor fazia o que queria.

Foi aí que surgiram os mitos em relação à profissão de vendedor. Não havia necessidade de formação especializada (afinal o que importava era a “boa lábia”), o vendedor se preocupava em resolver o problema dele e não do cliente, empurrava coisas inúteis para ganhar sua comissão, era inconveniente, insistente, sumia quando mais se precisava dele, não dizia a verdade e utilizava-se de técnicas onde o que importava era “se livrar” da mercadoria.

Então… o mundo mudou! A concorrência cresceu assustadoramente. A globalização aumentou consideravelmente o número de players em todos os mercados. Estamos na época d.G (depois do Google), ou seja, está difícil encontrar um cliente “desavisado”. Os departamentos de compras se transformaram em áreas estratégicas nas empresas por conta das enormes pressões por diminuição de custos e melhores resultados. O poder de barganha mudou de mãos. Agora os clientes têm conhecimento, exigências de performance em compras e, acima de tudo, opções. Muitas opções. Aquele vendedor bom de lábia perdeu totalmente seu valor.

Tamanha foi a contaminação da percepção em relação àquele tipo de vendedor, que até o termo não se usa mais. Agora, vendedor é consultor de vendas, executivo comercial, consultor de soluções, ou seja, tudo menos vendedor.

Mas não adianta mudar só o nome no cartão. É preciso mudar a atitude. Começando pela formação. A boa lábia foi transformada competência comportamental, o que é necessário mas não suficiente. Hoje, o vendedor precisa também ter formação especializada, ou seja, uma competência técnica, dominando seu produto e a atividade comercial. Mas ainda há uma terceira competência, a conceitual. É preciso ter noções do ramo de negócios em que está inserido e qual a visão estratégica da sua empresa e dos seus concorrentes.

Para o vendedor se diferenciar hoje em dia nestes mares vermelhos cheios de concorrentes ávidos e aflitos, deve se transformar em alguém útil, necessário e principalmente indispensável aos seus clientes. Para isso, além de entender o seu negócio deve entender também o máximo possível do negócio de seus clientes.

Em essência, o vendedor deve se transformar em um verdadeiro consultor, preocupado em entender clara, profunda e verdadeiramente as necessidades complexas de seus clientes e oferecer soluções que sejam benefícios verdadeiros e de valor.

Deve construir novos mitos, todos positivos: ter formação especializada, ser alguém preocupado em resolver o problema do cliente e não o seu; não empurrar nada, mas ter capacidade de construir valor na sua oferta; conseguir seus resultados sem ser inconveniente; nunca sumir, estando sempre presente quando se precisa dele; dizer o que é preciso para uma relação “ganha-ganha” de negócios;  e utilizar-se de técnicas para oferecer verdadeiras ofertas de valor ao seu cliente.

Mas os vendedores precisam fazer seus números, é verdade. E são muito pressionados por isso. O maior valor para o cliente é a melhoria de seus resultados. Sendo consultores de vendas, executivos comerciais ou consultores de soluções, deve-se pensar como Mahan Khalsa e Randy Illig em seu livro “Let´s get real or let´s not play”: quanto mais importante for para você alcançar os seus números, mais importante é parar de se concentrar neles e começar a se concentrar nos números dos seus clientes!

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