E foi assim que me peguei fazendo uma correlação entre as equipes mais competitivas deste e outros campeonatos com times de vendas.

Assim como o objetivo principal das equipes comerciais é concretizar bons negócios, o objetivo dos times de futebol é marcar gols. Sonhamos com os de placa, os olímpicos, de bicicleta, do meio de campo, mas quando estamos na torcida pelo nosso time do coração, qualquer lance aprovado pelo juiz está valendo.

A vitória é normalmente construída pelo bom desempenho de cada atleta e participante da comissão técnica, cada um consciente e responsável pelas atividades de sua posição. Enquanto alguns atuam na elaboração de estratégias e preparação física do time, outros entram em campo e atuam na defesa,  constroem as jogadas e deixam a equipe posicionada para uma boa ofensiva, vencendo os obstáculos impostos pelos adversários.

Apesar de não jogarmos contra outro time, durante o processo de vendas nos deparamos com etapas nem sempre simples, demandando um bom trabalho de cada profissional envolvido. As estratégias de vendas devem estar claras a todos e as necessidades dos clientes devem ser bem mapeadas, para que possamos apoiá-las com as características e benefícios dos nossos produtos ou serviços adequadamente. Desta forma,  nossos artilheiros, os gerentes de negócios, poderão concluir as jogadas com belos gols.

Neste ponto, me surpreendo ao constatar que muitas equipes ainda não contam com uma boa estrutura de qualificação de prospects e agendamento de visitas. Os gerentes de negócios são fortemente cobrados para apresentarem chances de fechar novos negócios, ou criar oportunidades de gol; mas sem uma boa estrutura de apoio, é como esperar que os mesmos joguem na defesa, na zaga e no ataque.  E ainda marquem gols…

Um processo de geração de leads em uma venda consultiva passa pela identificação de muitas variáveis. Compreender o mercado alvo, o perfil das empresas a serem abordadas, quem são os profissionais que decidem e influenciam aquela compra. Se já são atendidos por um concorrente, precisamos saber quais os pontos de satisafação e insatisfação atuais e o que os levaria a trocar de fornecedor. Ou seja, ao levantarmos todas estas informações, estamos armando uma bela jogada.

Só não vale esperar que a equipe de geração de leads entregue a bola em todas as jogadas no pé do artilheiro, convenientemente posicionado à frente do gol. Isto funcionou há alguns anos apenas com um certo baixinho, bem conhecido pela torcida brasileira. Entrar em contato com uma empresa dentro do perfil desejado exatamente no momento em que ela está pronta para comprar, já com orçamento aprovado,  às vezes acontece. Mas representa uma exceção, não a regra.

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Depende do vendedor e do que ele estivesse me oferecendo. Quando você chama um arquiteto para fazer um projeto de reforma de sua casa ele cobra por duas partes: pelo projeto em sí e pela reforma propriamente dita. Pagar pelo projeto do arquiteto é o mesmo que pagar pelo serviço de um vendedor (o arquiteto vende um projetinho por R$ 5 mil, para ganhar R$ 100 mil na reforma, essa sim é o negócio propriamente dito).

Por que a gente paga pelo trabalho do arquiteto e não paga pelo do vendedor? Simplesmente porque a qualificação do arquiteto é estabelecida no minuto zero e a do vendedor não. Para inverter essa equação, o vendedor deveria ser percebido pelo cliente como um consultor. Um consultor é caracterizado por algumas qualificações:

• Conhecimento do negócio de seu cliente;
• Conhecimento do produto, ou serviço que está vendendo;
• Conhecimento da metodologia necessária para que o produto ou serviço, sendo vendido seja bem utilizado pelo cliente;
• Relacionamento nota 10;
• Credibilidade.

Tirando as questões da credibilidade e relacionamento, que são pré-requisitos para alguém que sonha ser um vendedor bem sucedido, as outras três qualificações são distantes do estereótipo do bom vendedor. Todos imaginam que um ótimo vendedor comunique bem o “peixe que está vendendo” e que seja um excelente negociador.

Modernamente, gigantes como a Telefonica criaram o conceito de “mesa de compras”, que delega a negociação final de um grande contrato a “espremedores de cérebro profissionais”. Se do outro lado está um pobre vendedor, ele perderá a maioria das paradas. A resposta à mesa de compras é uma equipe de negociação do lado de quem vende, compreendendo técnicos, financeiro e jurídico. E o vendedor, o que faz? Ele orquestra, coordena, essa equipe de fechamento de negócio.

Daí que o trabalho faixa nobre do vendedor passa a chamada venda técnica, que antecede à venda financeira/comercial. Tudo começa com prospecção de uma nova oportunidade, fazendo um ótima qualificação. A venda técnica, dependendo da complexidade do produto, o próprio vendedor faz (como no caso do arquiteto), ou, para ofertas mais complexas, ele agrega e coordena os chamados recursos de pré-vendas para auxiliá-lo.

Para ser bem aceito como responsável por conduzir a venda técnica, realmente o vendedor tem que demonstrar conhecer muito bem os pains e necessidades de seu cliente, para poder tranformar uma simples oferta numa solução sob medida. E, ele tem que ter credibilidade, para convencer ao cliente da viabilidade da implementação prática da solução proposta, qualquer que seja ela.

Em outras palavras, esse novo vendedor, pelo qual o cliente pagaria (em teoria) pelo seu tempo, é um vendedor-consultor. Parece mais complexo vender numa ambiente como este? E é. Bem vindo ao século XXI.”

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Por outro lado, não conheço profissionais mais cobrados. A sua realidade é dura. Se a empresa teve um mês bom, os elogios duram muito pouco, já que sempre existe a preocupação com o mês seguinte. Se o mês foi ruim, não existe desculpa: a área de vendas não cumpriu o seu papel.

Neste jogo de céu e inferno, um personagem se destaca como catalisador de todo este processo: o Gerente de Vendas.

Em períodos ruins, é o grande vilão da história. Aquele que não soube conduzir seus liderados para o atingimento das metas.

Porém, na minha opinião, ele é um grande herói batalhador, que em seu cotidiano luta bravamente contra as objeções e críticas dos clientes, passa a vida tentando manter alta a motivação e entusiasmo de sua equipe e o que é pior. Ele batalha às cegas durante o mês inteiro, confiante de que a tática escolhida para o período produzirá os resultados esperados.

Pobre coitado! Ele somente saberá se os caminhos escolhido para o período foram corretos depois dos fechamentos, após ter um trabalho imenso para fechar os números das vendas.

Muito poderão estranhar minha afirmação de que eles “batalham às cegas”. Irão perguntar: No mundo de hoje, com todo o arsenal tecnológico existente, alguém ainda não tem acesso às informações que necessita?

Respondo categoricamente que não!

Se analisarmos como as empresas foram se equipando tecnologicamente, facilmente perceberemos um lapso. Inicialmente, houve grandes movimentos para o aparelhamento operacional das empresas. Foi esta a época dos ERPs, ferramentas poderosas e abrangentes, capazes de direcionar toda a operação da empresa, organizando e disponibilizando os dados envolvidos. Nesta fase, digamos que a base da pirâmide corporativa foi atendida.

Numa segunda etapa, vimos as ferramentas de Business Intelligence que, através de processos de organização e consolidação dos dados operacionais, possibilitava a criação de modelos que apoiariam os altos executivos das corporações estabelecerem, com maior clareza, os rumos estratégicos que deveriam seguir. O topo da pirâmide foi atendido.

Porém, como ficaram as gerências operacionais e, em particular, nossa gerência de vendas.

Estes profissionais, por sua formação e familiaridade tecnológica, foram suprindo estas deficiências extraindo dados aqui e acolá (inclusive, de fontes externas aos sistemas, como dados da concorrência e de mercado) e os organizando em suas famigeradas (e brilhantes!) planilhas, que praticamente norteiam suas decisões de dia a dia e os apóia nas tarefas de reportar resultados para a direção de suas empresas.

Estas planilhas são extremamente úteis e poderosas, porém muito trabalhosas e de difícil elaboração, razão pela qual, seu ciclo é reduzido. Em outras palavras, nosso gerente de vendas trabalha sempre com informações ou incompletas ou atrasadas.

Eles praticamente sonham com o dia em que esta realidade possa ser mudada.

Certamente se o nosso Gerente de Vendas pudesse, a qualquer instante, enxergar os dados mais recentes sobre as vendas, relacionados com todos os seus dados externos e organizados de maneira que ele pudesse identificar instantaneamente padrões de comportamento, ameaças ou desvios, ele poderia ter agido na correção dos rumos. Com certeza, vários meses de não atingimento de metas poderiam ter sido revertidos e várias horas de jornada extra de preparação de informações poderiam ter sido canalizadas para a procura de novas oportunidades.

Amigos Gerentes de Vendas: Este dia está mais próximo do que vocês imaginam.

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- “Tô fora, me inclua fora dessa…”

- “Previsão de vendas?”

Boa, mas essa resposta não basta. Afinal, Forecast de Vendas não pode ser entendido de forma tão simplista. Não é como se avaliam prognósticos de uma partida de futebol onde os analistas normalmente saem pela tangente apelando para a famigerada “caixinha de surpresas”.

Permitam-me sofisticar um pouco o conceito da coisa:

Algumas definições científicas e mais elaboradas que encontrei para Forecast dizem:

“…indicação probabilística, razoavelmente definida sobre o futuro, baseada em uma avaliação de possibilidades alternativas.” (Amara, R.; Salanik, G. Forecasting: from conjectural art toward science. Technological Forecasting and Social Change, New York, v.3 n.3 p.415-426, 1972);

“…conotação próxima de predição, remontando a uma tradição envolvida prioritariamente com a construção de modelos para definir as relações causais dos desenvolvimentos científicos e tecnológicos e esboçar cenários probabilísticos do futuro. Atualmente, entendem-se cada vez mais os desenvolvimentos futuros como um resultado sistêmico de múltiplos fatores e de decisões que devem levar em conta elementos de cunho político-sociais e não apenas obedecer a resultados técnicos. Ao enfatizar-se a importância da combinação de resultados de diversos métodos, se ganha em flexibilidade e reduz-se o caráter determinista tradicionalmente associado ao forecasting.” (Salles-Filho, Sérgio L.M. (Coord.); BONACELLI, Maria Beatriz M.; MELLO, Débora Luz. Instrumentos de apoio à definição de políticas em biotecnologia. Brasília: MCT; Rio de Janeiro: FINEP, 2001).

Traduzindo: Forecast nunca é uma certeza. Não há como determinar/ afirmar que um negócio vá ser efetivamente fechado, pois existe sempre uma incerteza, uma probabilidade disso não acontecer.

Mas como toda probabilidade, uma previsão de vendas é mais ou menos (próxima de 1 ou de 100%) previsível dependendo do domínio que temos dos tais “múltiplos fatores” técnicos, políticos, sociais, emocionais, econômicos, entre outros que envolvem a tomada de uma decisão de compra em um processo de vendas.

Portanto, não basta você manter a sua bola de cristal limpinha, reluzente, para ter maior assertividade nos seus negócios e daí maior acuracidade no Forecast.

O meu conselho é que você só tenha no Forecast da sua carteira os negócios que você tem domínio efetivo. Isto significa que todas as ações para a concretização dos mesmos já foram executadas e todos os indicadores apontam/ tendem para a preferência de compra do seu produto/ serviço.

Diferente do que muitos pensam, uma oportunidade NÃO deve entrar no Forecast automaticamente. Isto depende do percentual de avanço no processo da venda.

Em outras palavras: coloque no Forecast somente aqueles negócios que você de fato, “assina em embaixo” que irão acontecer. Não esqueça que trata-se de um ato de COMPROMISSO não só com o seu chefe mas com a sua empresa. Ele é o indicador de receitas para o caixa dela, fonte para atender seus desembolsos, e por aí vai. Controle e atue (fazendo a devida gestão de forecast) para que eles aconteçam. Sem ilusões!

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Vender exatamente o que seu cliente pediu significa fazer um negócio menor do que você poderia e o pior, significa perder o seu cliente.

Exemplifico isso contando uma negociação esclarecedora que tive, uma vez, com o meu corretor de seguros. Estava caro o seguro. Aliás, o seguro sempre é caro. Pedi detalhes. Ele detalhou. Era uma fortuna a cobertura para terceiros! Mandei reduzir. O seguro ficou no valor que eu queria pagar. Não tinha dinheiro para o que ele tinha pedido.

Então, com muito jeito ele me alertou: “Você já viu a quantidade de carro importado que tem em São Paulo? Sabe quanto pode chegar um conserto de um carro desses, caso você se envolva em um acidente, sem querer, em que você seja o culpado?”

Mandei voltar tudo. Aliás, mandei aumentar o prêmio para terceiros. O dinheiro que eu não tinha apareceu.

Imagine se no decorrer do ano eu tivesse o azar de bater o carro (aliás, isso aconteceu, mas não eram importados os carros das vítimas). Eu ligaria para o corretor e daria a ordem: “Bati o carro, agora é com você, anote aí as placas dos envolvidos”. Imagine ele me dizendo, “Lembra que você pediu para reduzir a cobertura para terceiros? Então, essa cobertura não cobre esse acidente.” Eu esbravejaria na hora: “Mas porque você não me alertou disso antes?”. A culpa não seria minha, seria do corretor, que não teria me esclarecido adequadamente. Ele ia perder um cliente.

O cliente não quer produto ou serviço. Ele quer SOLUÇÃO. Solução para os problemas que ele tem e para os que ele nem imagina que tenha. E ele não quer se aprofundar muito nisso. O bom Vendedor Consultor consegue conquistar esse tempo fundamental do cliente para se aprofundar nos seus problemas evidentes, descobrir o que não foi dito e, com muito jeito, mostrar que há mais a resolver e que ele vai ficar muito mais satisfeito com essas novas soluções. E o vendedor vai conquistar um negócio maior.

Tem gente que afirma que o cliente não sabe o que quer. Às vezes não sabe tudo mesmo. Então cabe ao Vendedor Consultor investigar, conquistar confiança e, sem afobação pela venda, mas com muita profundidade, mostrar ao cliente que o problema é mais complexo do que ele imaginou e que há soluções mais completas, que o deixarão mais satisfeito, com mais economia, apesar do investimento inicial maior. O cliente terá mais benefícios e o vendedor fechará um negócio maior.

Independentemente de querer solução ou de não saber o que quer, o que ocorre é que no início de qualquer oportunidade, o cliente tem um determinado foco do problema e da solução. Esse foco geralmente é menor do que ele poderia ser e cabe ao consultor de vendas descobrir qual é e como fazer para ampliá-lo.

Amplie o foco do seu cliente. Isso é bom para seu cliente e, consequentemente, bom para os seus negócios.

* Diretor executivo do Grupo Azevedo Ramirez, foi consultor Positioning, possui mais de vinte anos de experiência em concepção e implantação de projetos nas áreas de vendas, marketing, construção de marcas e gestão. Formado em arquitetura pela USP, com MBA em marketing pela ESPM, também é pesquisador, instrutor e palestrante de temas em marketing, vendas e desenvolvimento humano.

Jorge Justus Nitzan, Presidente da Aceco TI, fala sobre criação de valor e resposta apenas a RFP’s.

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Um garotão inteligente, vindo da roça, candidatou-se a um emprego de vendedor numa grande loja de departamentos da cidade.
Na verdade, era uma dessas mega lojas de departamentos onde tudo podia ser comprado.
O gerente perguntou ao rapaz:
- Você já trabalhou alguma vez como vendedor?
- Sim, eu fazia negócios na roça.
O gerente gostou do jeitão simples do moço e disse:
- Pode começar amanhã. No fim da tarde venho ver como se saiu.
O dia foi longo e árduo para o rapaz. Às 17h30m o gerente se acercou do novo empregado para verificar sua produtividade e perguntou:
- Quantas vendas você fez hoje?
- Uma!
- Só uma? A maioria dos meus vendedores faz de 30 a 40 vendas por dia!
De quanto foi a sua venda?
- Dois milhões e meio de reais.
- COMO CONSEGUIU ISSO???
- Bem, o cliente entrou na loja e eu lhe vendi um anzol pequeno, depois um anzol médio e finalmente um anzol bem grande.

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A necessidade de conhecer profundamente os processos do negócio para ser cada vez mais lucrativo ainda é um grande desafio para empresas de todo o mundo. Reduzir custos, construir um bom relacionamento com fornecedores, encantar os clientes e criar novas oportunidades de negócio estão entre as metas mais almejadas por empresas vencedoras. Não é novidade que as companhias que apostam na automação de processos ganham eficiência, produtividade e se posicionam de maneira adequada no mercado.

Mudamos a meta corporativa de fazer mais com o mesmo, para fazer mais com menos.

Outras empresas por meio do uso da internet e de outros canais conseguem ampliar seu portfólio de clientes e atingir novos nichos de mercado. A maioria delas já sabe que a sua competitividade não pode ser avaliada somente por sua força de trabalho, que sem dúvida é um fator crucial, mas também pela infraestrutura tecnológica que possui e a INOVAÇÃO que o seu parceiro tecnológico pode proporcionar ao longo dos anos que virão.

Faz tempo que instalar ou não sistemas informatizados deixou de ser um dilema de gestão. As companhias da América Latina em desenvolvimento já encaram muito bem o desafio de integrar a tecnologia ao seu dia-a-dia. Esta é uma das chaves para se obter eficiência operacional e a tão almejada vantagem competitiva, seja para a conquista de novos clientes ou fidelização dos antigos.

Atualmente um dos maiores dilemas é adaptar os sistemas existentes no mercado à realidade de cada empresa, independentemente de seu tamanho e ramo de negócio. Detectar as necessidades das empresas em crescimento é relativamente fácil. Porém, o desafio é encontrar soluções de uso intuitivo, escaláveis e eficazes que se adaptem à realidade de cada empresa e de seus usuários. O fornecedor de tecnologia deve ser capaz de oferecer apoio integral, assessorando a modernização da plataforma tecnológica dessas empresas e acompanhando o seu plano de crescimento de acordo com as metas estabelecidas.

Os aplicativos existentes no mercado são uma resposta às necessidades das companhias em crescimento por estarem ao alcance de qualquer negócio, de todos os tamanhos e de todos os setores. Para atendê-las, os fornecedores de TI oferecem soluções abrangentes, pré-integradas e modulares, permitindo que seus clientes atinjam a excelência na gestão de ponta a ponta e tomem decisões de forma rápida, respaldadas por sistemas avançados de inteligência de negócios.

Podemos atender desde os primeiros investimentos em tecnologia até os planos de expansão. Os aplicativos crescem junto com a empresa e não estabelecem nenhuma limitação: são adaptáveis às plataformas existentes, flexíveis e construídos com padrões abertos para conectar facilmente seus atuais e futuros sistemas.

Só assim as empresas do middle market estarão totalmente preparadas para competir em um mercado globalizado, inovar constantemente e competir no século 21.

*Sandra Vaz é formada em Análises de Sistemas, pela Universidade Mackenzie, em São Paulo. Possui, ainda, cursos de pós-graduação em Marketing, pela FAAP (Fundação Armando Álvares Penteado), Finanças pela FGV (Fundação Getúlio Vargas), MBA pela FAAP e Executive International MBA pela BSP com extensão na Universidade de Toronto, Canadá. Já ocupou cargos nas áreas de Suporte, Desenvolvimento, Pré-vendas, Marketing e Vendas em empresas como Cobra Computadores, ABC Bull e HP. Atualmente é vice-presidente de Vendas de Aplicativos via Parceiros da Oracle do Brasil.

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O ciclo não é longo apenas porque o comprador ou o vendedor quer. É longo pela necessidade de interação entre as partes, até que o comprador esteja convencido de que aquela solução irá efetivamente resolver o seu problema. O ciclo longo exige que se mantenha um mínimo de controle sobre o processo e daí surge o funil de vendas (pipeline) e as ferramentas para gestão das oportunidades cujos temas por si só merecerão outro artigo (ou talvez um livro!). Medir a performance do vendedor mensalmente também não faz sentido. Novos vendedores exigirão mais atenção, pois haverá um período inicial de poucas vendas… e sem comissão.

O custo elevado ocorre em função do ciclo longo e da necessidade de alocar recursos de pré-venda. Neste aspecto é fundamental a etapa de qualificação da oportunidade. Trata-se da etapa inicial na qual devemos avaliar se temos chance efetiva de fechar o negócio. Somente depois disso é que a empresa deverá colocar recursos na oportunidade. Alocar recursos em oportunidades sem grandes chances pode ser fatal na vida das empresas, e o tempo é o mais crítico deles. O processo de qualificação é bastante simples: bastam cinco perguntas bem feitas (e bem respondidas) para você separar o joio do trigo. Difícil é praticar. Há vendedores (e gestores) que sentem necessidade de mostrar serviço e começam a “enxergar” oportunidade onde na realidade não há. Como “Best Practice” encontramos uma empresa em que de cada dez oportunidades, somente duas são qualificadas e uma resulta em negócio. Em outra encontramos também um negócio para cada dez oportunidades, mas neste caso não houve qualificação e para todas foram apresentadas propostas. O resultado final parece o mesmo, porém a primeira conseguiu o mesmo resultado com uma equipe menor, menos stress e com um custo de venda muito inferior. Em vendas consultivas  o projeto que irá  dar maior retorno a curto prazo é o de qualificação de oportunidades.

Se você atua em um setor onde a venda é consultiva, você precisa ter um processo de gestão  para acompanhar o ciclo das vendas através da pipeline, qualificar as oportunidades, não investir em oportunidades com poucas chances de sucesso e investir na capacitação de seus vendedores. Eles precisam aprender a criar valor para seus clientes. Boa sorte!

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A pipeline (ou funil de vendas) contém todas as oportunidades que estamos trabalhando num determinado momento. A pipeline pode conter inclusive oportunidades que movemos para o “estacionamento” (que decidimos não trabalhar no momento, mas às quais voltaremos em ocasião oportuna). A pipeline é uma só, embora cada oportunidade tenha um dono, com nome e sobrenome: o vendedor que a trabalha.

O forecast (ou previsão de vendas) contém aquilo que antecipamos vender em prazos determinados (o usual é a 30D, 60D, 90D e +90D0). Já o forecast não é um só. Podemos ter muitos forecasts, conforme a visão pessoal de quem faz a previsão. Me explico: uma mesma e única oportunidade da pipeline pode resultar em diferentes forecasts, para os vários níveis da hierarquia de vendas.

Exemplificando:

• Um vendedor incluiu uma oportunidade “A” em sua pipeline e começou a trabalhá-la.

• Num determinado momento ele resolve incluí-la em seu forecast. Nesse momento ele necessariamente antecipa o “quanto” ($) e o “quando” (data de fechamento).  Pode também colocar uma probabilidade de fechamento, embora isso não seja mandatório.

• O forecast do vendedor é enviado para seu gerente, que olha a previsão para a oportunidade “A” e decide mudá-la antes de enviar para o diretor. Ele pode mudar o valor estimado e a data de fechamento.

• O diretor, por sua vez, pode fazer a mesma coisa antes de enviar para o presidente.

Assim, podemos dizer que uma só oportunidade da pipeline deu origem a três previsões distintas de vendas. Importante: o forecast do nível de cima não invalida o do nível de baixo. No exemplo que eu dei, são três interpretações diferentes, ou três fotos distintas, do mesmo fato gerador. Isso permite que, por exemplo, o diretor queira ver o forecast do vendedor antes de endossar o do gerente.

Existem alguns mitos comuns ao forecast. Um deles é que oportunidades com datas de fechamento mais próximas devem ser incluídas no forecast antes das mais distantes. Isso parece razoável, mas não necessariamente é verdade. Um vendedor pode ter algo com previsão de entrega para 30D e que ainda não tem budget alocado, enquanto uma outra oportunidade para entrega em 60D já tem budget alocado. É normal que ele inclua a segunda oportunidade no seu forecast e não inclua a primeira. E óbvio, pode ocorrer que o negócio não incluído no forecast feche antes daquele que foi incluído. Trata-se de um simples erro de previsão… e isso acontece.

Um outro mito é que oportunidades muito recentes (em termos de inclusão) deveriam ser incluídas no forecast depois da mais antigas. Isso é uma outra falsa verdade. Qual vendedor já não trabalhou uma oportunidade “encruada”, que levou meses para virar negócio, enquanto uma outra, novinha em folha, esquentou e fechou em poucas semanas?!

Como se vê, em gestão de vendas também se faz uma grande confusão entre pipeline e forecast, que “são cunhados, mas não são parentes”. Cappice?

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Sim, é possível! Como?

1. Primeiro, é preciso responder a algumas perguntas:

Quais oportunidades devem ser trabalhadas pela força de vendas?

O que realmente temos no funil de vendas (pipeline)?

Para responder, é preciso saber se as oportunidades estão bem qualificadas, ou seja:

Conhecemos o real problema de negócios do cliente?

Estamos acessando quem decide?

O cliente tem orçamento?

Temos a solução para o cliente?

Essas são algumas perguntas ou requisitos de qualificação do funil de vendas ou pipeline, que devem ser preenchidas para se ter certeza que a oportunidade realmente deve receber atenção e envolver recursos da empresa.

E quais são as oportunidades que temos em nossa previsão de vendas ou forecast que devem ser consideradas?

Outras perguntas também devem ser respondidas: Por que o cliente irá comprar de nossa empresa? Quais são os concorrentes e ameaças nesta oportunidade? Como superá-las? E o processo de contratação, quais são as etapas? Ainda terá  negociação em compras?

Esta primeira etapa do processo deve ter a participação da força de vendas e os gestores são os responsáveis do que deve ser trabalhado ou não. Isto é também conhecido pelo processo de GO/NO GO.

2. Qualificadas as oportunidades do funil (pipeline) e da previsão de vendas (forecast) é necessário classificar as oportunidades em:

Muito importantes: chamamos de Top Ten, mas podem ser 5 ou 15 e se definem por serem as mais importantes e estratégicas que estão sendo trabalhadas;

Oportunidades prioritárias: são aquelas que tem um bom valor para a empresa,  não são Top Ten, mas merecem um acompanhamento individual;

Outras: são as oportunidades de menor valor e que são gerenciadas pelos seus totais.

3. Criar um Plano de Ação para cada oportunidade Top Ten é o próximo passo. O Plano de Ação dever ser aprovado pela alta gerência, pois cria um alinhamento e participação de todos os níveis da empresa.

Aí então, entra a execução por parte da força de vendas com disciplina e comprometimento. Os gestores de vendas devem atuar em todo o processo, desde o acompanhamento do funil de vendas (Gestão de Pipeline), da previsão de vendas (Gestão do Forecast) e até o controle de todas as atividades sobre os Planos de Ação de todo Top Ten.  O ciclo definido acima deve ser mantido para TODAS as oportunidades,  sendo que os vendedores são responsáveis pela execução e os gestores pela pilotagem e manutenção do processo.

Então, como acelerar resultados de vendas?

A receita para o sucesso é:

Escolher as oportunidades certas, qualificando-as adequadamente;

Selecionar e planejar as oportunidades de maior valor;

Controlar e executar as ações com processos e disciplina;

Focar e priorizar efetivamente no que interessa e traz resultados.

Boa sorte!

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