- “Tô fora, me inclua fora dessa…”

- “Previsão de vendas?”

Boa, mas essa resposta não basta. Afinal, Forecast de Vendas não pode ser entendido de forma tão simplista. Não é como se avaliam prognósticos de uma partida de futebol onde os analistas normalmente saem pela tangente apelando para a famigerada “caixinha de surpresas”.

Permitam-me sofisticar um pouco o conceito da coisa:

Algumas definições científicas e mais elaboradas que encontrei para Forecast dizem:

“…indicação probabilística, razoavelmente definida sobre o futuro, baseada em uma avaliação de possibilidades alternativas.” (Amara, R.; Salanik, G. Forecasting: from conjectural art toward science. Technological Forecasting and Social Change, New York, v.3 n.3 p.415-426, 1972);

“…conotação próxima de predição, remontando a uma tradição envolvida prioritariamente com a construção de modelos para definir as relações causais dos desenvolvimentos científicos e tecnológicos e esboçar cenários probabilísticos do futuro. Atualmente, entendem-se cada vez mais os desenvolvimentos futuros como um resultado sistêmico de múltiplos fatores e de decisões que devem levar em conta elementos de cunho político-sociais e não apenas obedecer a resultados técnicos. Ao enfatizar-se a importância da combinação de resultados de diversos métodos, se ganha em flexibilidade e reduz-se o caráter determinista tradicionalmente associado ao forecasting.” (Salles-Filho, Sérgio L.M. (Coord.); BONACELLI, Maria Beatriz M.; MELLO, Débora Luz. Instrumentos de apoio à definição de políticas em biotecnologia. Brasília: MCT; Rio de Janeiro: FINEP, 2001).

Traduzindo: Forecast nunca é uma certeza. Não há como determinar/ afirmar que um negócio vá ser efetivamente fechado, pois existe sempre uma incerteza, uma probabilidade disso não acontecer.

Mas como toda probabilidade, uma previsão de vendas é mais ou menos (próxima de 1 ou de 100%) previsível dependendo do domínio que temos dos tais “múltiplos fatores” técnicos, políticos, sociais, emocionais, econômicos, entre outros que envolvem a tomada de uma decisão de compra em um processo de vendas.

Portanto, não basta você manter a sua bola de cristal limpinha, reluzente, para ter maior assertividade nos seus negócios e daí maior acuracidade no Forecast.

O meu conselho é que você só tenha no Forecast da sua carteira os negócios que você tem domínio efetivo. Isto significa que todas as ações para a concretização dos mesmos já foram executadas e todos os indicadores apontam/ tendem para a preferência de compra do seu produto/ serviço.

Diferente do que muitos pensam, uma oportunidade NÃO deve entrar no Forecast automaticamente. Isto depende do percentual de avanço no processo da venda.

Em outras palavras: coloque no Forecast somente aqueles negócios que você de fato, “assina em embaixo” que irão acontecer. Não esqueça que trata-se de um ato de COMPROMISSO não só com o seu chefe mas com a sua empresa. Ele é o indicador de receitas para o caixa dela, fonte para atender seus desembolsos, e por aí vai. Controle e atue (fazendo a devida gestão de forecast) para que eles aconteçam. Sem ilusões!

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A pipeline (ou funil de vendas) contém todas as oportunidades que estamos trabalhando num determinado momento. A pipeline pode conter inclusive oportunidades que movemos para o “estacionamento” (que decidimos não trabalhar no momento, mas às quais voltaremos em ocasião oportuna). A pipeline é uma só, embora cada oportunidade tenha um dono, com nome e sobrenome: o vendedor que a trabalha.

O forecast (ou previsão de vendas) contém aquilo que antecipamos vender em prazos determinados (o usual é a 30D, 60D, 90D e +90D0). Já o forecast não é um só. Podemos ter muitos forecasts, conforme a visão pessoal de quem faz a previsão. Me explico: uma mesma e única oportunidade da pipeline pode resultar em diferentes forecasts, para os vários níveis da hierarquia de vendas.

Exemplificando:

• Um vendedor incluiu uma oportunidade “A” em sua pipeline e começou a trabalhá-la.

• Num determinado momento ele resolve incluí-la em seu forecast. Nesse momento ele necessariamente antecipa o “quanto” ($) e o “quando” (data de fechamento).  Pode também colocar uma probabilidade de fechamento, embora isso não seja mandatório.

• O forecast do vendedor é enviado para seu gerente, que olha a previsão para a oportunidade “A” e decide mudá-la antes de enviar para o diretor. Ele pode mudar o valor estimado e a data de fechamento.

• O diretor, por sua vez, pode fazer a mesma coisa antes de enviar para o presidente.

Assim, podemos dizer que uma só oportunidade da pipeline deu origem a três previsões distintas de vendas. Importante: o forecast do nível de cima não invalida o do nível de baixo. No exemplo que eu dei, são três interpretações diferentes, ou três fotos distintas, do mesmo fato gerador. Isso permite que, por exemplo, o diretor queira ver o forecast do vendedor antes de endossar o do gerente.

Existem alguns mitos comuns ao forecast. Um deles é que oportunidades com datas de fechamento mais próximas devem ser incluídas no forecast antes das mais distantes. Isso parece razoável, mas não necessariamente é verdade. Um vendedor pode ter algo com previsão de entrega para 30D e que ainda não tem budget alocado, enquanto uma outra oportunidade para entrega em 60D já tem budget alocado. É normal que ele inclua a segunda oportunidade no seu forecast e não inclua a primeira. E óbvio, pode ocorrer que o negócio não incluído no forecast feche antes daquele que foi incluído. Trata-se de um simples erro de previsão… e isso acontece.

Um outro mito é que oportunidades muito recentes (em termos de inclusão) deveriam ser incluídas no forecast depois da mais antigas. Isso é uma outra falsa verdade. Qual vendedor já não trabalhou uma oportunidade “encruada”, que levou meses para virar negócio, enquanto uma outra, novinha em folha, esquentou e fechou em poucas semanas?!

Como se vê, em gestão de vendas também se faz uma grande confusão entre pipeline e forecast, que “são cunhados, mas não são parentes”. Cappice?

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