Para ser bom, ou até  melhor, os dois precisam ser diferentes. A goiabada é doce, o queijo é salgado. Poucas coisas podem ser tão diferentes entre si quanto homens e mulheres. Mas juntas, estas coisas são mais do que a simples soma de suas partes. O sal torna o doce mais interessante. Homens e mulheres formam famílias.

Outra observação interessante: além de diferentes, as duplas de coisas realmente boas costumam ser complementares. Uma não faz o que a outra faz, uma completa a outra. Elas não concorrem, trabalham em time. O metal e a madeira, separados, são muito bons. Com o primeiro, fazemos pregos e arame, por exemplo. Com a madeira, fazemos estacas e tábuas. Junte-se os dois e temos algo bem diferente: de martelos a espadas. Deixaram de ser componentes e passaram a ser instrumentos, as boas características de cada um tornando o outro mais efetivo.

E na área de vendas? Conhecem alguma dupla vencedora, alguma simbiose perfeita? Alguém se lembra de algum time de alta performance, com um gestor de vendas metódico e um vendedor ativo e agressivo? Os dois separados são bons, cada um na sua área. Os dois trabalhando em conjunto são verdadeiramente impressionantes. Acertam sempre o alvo.

A verdade é que não podemos criar simplesmente em nossas organizações estes pares de vencedores, da mesma forma que não podemos escolher as namoradas de nossos filhos (minha mulher insiste em tentar, mesmo com poucos resultados). Até porque não resolve muito ter uma coisa sem a outra, ou seja, o que adianta ter as oportunidades para trabalhar sem um um bom gerenciamento de vendas? O inverso também é verdade.

Entretanto, enquanto líderes, podemas fazer algo realmente eficaz:

• selecionar fornecedores que nos tragam a competência e a sinergia que precisamos, que consigam acertar os seus alvos com precisão e agilidade.

O mercado já  conhece e utiliza consultorias de gestão do processo de vendas. São particularmente eficientes para o gestor aprimorar os processos e dar consistência para os resultados de vendas. Já são comuns também os serviços de geração de demanda, ou geração de leads, que aumentam o pipeline do time de vendas e são, quase literalmente, o que alimenta nossos vendedores. Na gestão do processo, há muito para as empresas ganharem em maturidade e processo de vendas. Em geração de leads, uma consultoria especializada é capaz de encontrar aqueles clientes que você estáprocurando e não sabe quem são, por um custo muito menor do que tentar fazer sozinho.

Agora, já  pensou nestes dois serviços atuando em conjunto, contratados simultaneamente?

Uma equipe de vendas bem servida de uma lista de potenciais negócios e, ao mesmo tempo, de uma metodologia de gestão do processo de vendas apoiando-a na concretização do maior número desses negócios e com os melhores resultados.

Pense nisso, e acerte no alvo em 2010. Ainda dá tempo!

Envie este artigo por e-mail.

A pipeline (ou funil de vendas) contém todas as oportunidades que estamos trabalhando num determinado momento. A pipeline pode conter inclusive oportunidades que movemos para o “estacionamento” (que decidimos não trabalhar no momento, mas às quais voltaremos em ocasião oportuna). A pipeline é uma só, embora cada oportunidade tenha um dono, com nome e sobrenome: o vendedor que a trabalha.

O forecast (ou previsão de vendas) contém aquilo que antecipamos vender em prazos determinados (o usual é a 30D, 60D, 90D e +90D0). Já o forecast não é um só. Podemos ter muitos forecasts, conforme a visão pessoal de quem faz a previsão. Me explico: uma mesma e única oportunidade da pipeline pode resultar em diferentes forecasts, para os vários níveis da hierarquia de vendas.

Exemplificando:

• Um vendedor incluiu uma oportunidade “A” em sua pipeline e começou a trabalhá-la.

• Num determinado momento ele resolve incluí-la em seu forecast. Nesse momento ele necessariamente antecipa o “quanto” ($) e o “quando” (data de fechamento).  Pode também colocar uma probabilidade de fechamento, embora isso não seja mandatório.

• O forecast do vendedor é enviado para seu gerente, que olha a previsão para a oportunidade “A” e decide mudá-la antes de enviar para o diretor. Ele pode mudar o valor estimado e a data de fechamento.

• O diretor, por sua vez, pode fazer a mesma coisa antes de enviar para o presidente.

Assim, podemos dizer que uma só oportunidade da pipeline deu origem a três previsões distintas de vendas. Importante: o forecast do nível de cima não invalida o do nível de baixo. No exemplo que eu dei, são três interpretações diferentes, ou três fotos distintas, do mesmo fato gerador. Isso permite que, por exemplo, o diretor queira ver o forecast do vendedor antes de endossar o do gerente.

Existem alguns mitos comuns ao forecast. Um deles é que oportunidades com datas de fechamento mais próximas devem ser incluídas no forecast antes das mais distantes. Isso parece razoável, mas não necessariamente é verdade. Um vendedor pode ter algo com previsão de entrega para 30D e que ainda não tem budget alocado, enquanto uma outra oportunidade para entrega em 60D já tem budget alocado. É normal que ele inclua a segunda oportunidade no seu forecast e não inclua a primeira. E óbvio, pode ocorrer que o negócio não incluído no forecast feche antes daquele que foi incluído. Trata-se de um simples erro de previsão… e isso acontece.

Um outro mito é que oportunidades muito recentes (em termos de inclusão) deveriam ser incluídas no forecast depois da mais antigas. Isso é uma outra falsa verdade. Qual vendedor já não trabalhou uma oportunidade “encruada”, que levou meses para virar negócio, enquanto uma outra, novinha em folha, esquentou e fechou em poucas semanas?!

Como se vê, em gestão de vendas também se faz uma grande confusão entre pipeline e forecast, que “são cunhados, mas não são parentes”. Cappice?

Envie este artigo por e-mail.

Sim, é possível! Como?

1. Primeiro, é preciso responder a algumas perguntas:

Quais oportunidades devem ser trabalhadas pela força de vendas?

O que realmente temos no funil de vendas (pipeline)?

Para responder, é preciso saber se as oportunidades estão bem qualificadas, ou seja:

Conhecemos o real problema de negócios do cliente?

Estamos acessando quem decide?

O cliente tem orçamento?

Temos a solução para o cliente?

Essas são algumas perguntas ou requisitos de qualificação do funil de vendas ou pipeline, que devem ser preenchidas para se ter certeza que a oportunidade realmente deve receber atenção e envolver recursos da empresa.

E quais são as oportunidades que temos em nossa previsão de vendas ou forecast que devem ser consideradas?

Outras perguntas também devem ser respondidas: Por que o cliente irá comprar de nossa empresa? Quais são os concorrentes e ameaças nesta oportunidade? Como superá-las? E o processo de contratação, quais são as etapas? Ainda terá  negociação em compras?

Esta primeira etapa do processo deve ter a participação da força de vendas e os gestores são os responsáveis do que deve ser trabalhado ou não. Isto é também conhecido pelo processo de GO/NO GO.

2. Qualificadas as oportunidades do funil (pipeline) e da previsão de vendas (forecast) é necessário classificar as oportunidades em:

Muito importantes: chamamos de Top Ten, mas podem ser 5 ou 15 e se definem por serem as mais importantes e estratégicas que estão sendo trabalhadas;

Oportunidades prioritárias: são aquelas que tem um bom valor para a empresa,  não são Top Ten, mas merecem um acompanhamento individual;

Outras: são as oportunidades de menor valor e que são gerenciadas pelos seus totais.

3. Criar um Plano de Ação para cada oportunidade Top Ten é o próximo passo. O Plano de Ação dever ser aprovado pela alta gerência, pois cria um alinhamento e participação de todos os níveis da empresa.

Aí então, entra a execução por parte da força de vendas com disciplina e comprometimento. Os gestores de vendas devem atuar em todo o processo, desde o acompanhamento do funil de vendas (Gestão de Pipeline), da previsão de vendas (Gestão do Forecast) e até o controle de todas as atividades sobre os Planos de Ação de todo Top Ten.  O ciclo definido acima deve ser mantido para TODAS as oportunidades,  sendo que os vendedores são responsáveis pela execução e os gestores pela pilotagem e manutenção do processo.

Então, como acelerar resultados de vendas?

A receita para o sucesso é:

Escolher as oportunidades certas, qualificando-as adequadamente;

Selecionar e planejar as oportunidades de maior valor;

Controlar e executar as ações com processos e disciplina;

Focar e priorizar efetivamente no que interessa e traz resultados.

Boa sorte!

Envie este artigo por e-mail.

TEMOS PIPE E FORECAST PARA ATINGIR AS METAS DESTE ANO?

Pipe é pipeline ou funil de vendas. Significa todos os negócios que estão sendo trabalhados pela força de vendas. Eles podem começar como leads e se transformarem em oportunidades.

Leads significa que o cliente potencial tem interesse em nossa oferta ou produto, mas ainda temos poucas informações sobre suas necessidades.

Oportunidades é quando já temos todas as informações necessárias para realizar o trabalho das vendas e precisamos agir através delas.

É aí que começa o problema – De quais informações necessitamos? A força de vendas possui um mesmo entendimento ou cada um faz de um jeito? Então, precisamos responder a algumas perguntas:

• Está realmente claro qual é o problema do cliente?
• Nosso contato é o executivo que decide?
• O cliente tem orçamento e pessoal para o projeto?
• Somos considerados um fornecedor capacitado ou estamos apenas cumprindo tabela?

Para entrar na pipeline é necessário ter a oportunidade qualificada! Para preencher este requisito todas as perguntas de qualificação (acima temos só algumas) devem ser respondidas com um sim e deve ter alguém que valide e determine se a oportunidade irá fazer parte da pipeline ou não.

Após o entendimento do problema e suas implicações (qualificação da oportunidade), fica claro qual a solução e quais os benefícios que vamos apresentar ao cliente. Alguns de vocês devem se perguntar agora: Se ele gostar de nossa solução podemos colocar no Forecast (Previsão de Vendas)? Infelizmente ainda não. É necessário responder mais algumas perguntas, pois o Forecast representa uma previsão firme de vendas, precisa ter data, valores e mais:

• Qual o valor real estimado para fechamento do negócio? Qual a faixa de desconto esperada?
• Por que ele irá comprar de nós?
• Existe alguma ameaça e/ou concorrente? Como superá-la?
• Por que ele irá comprar nesta data?
• Qual o processo de compras do cliente? Teremos negociação na área de compras?
• O cliente tem modelo de contrato? Nosso Jurídico já aprovou? E o do cliente?
• Considerando a data atual e etapa do processo de vendas, o prazo para cada etapa faltante já está estimado? A data de fechamento já está definida?
• O que falta ser feito para assinar o contrato na data prevista? E o prazo?

E, dependendo da empresa e do tipo de oferta ou produto, ainda existem critérios para reconhecimento do contrato que devem ser aceitos como produção de vendas, que impactam no valor e na data estimada do fechamento. Se todas essas perguntas estiverem respondidas, você pode dizer que sua empresa possui um forecast qualificado.

Agora que temos o pipeline e forecast qualificados, existem algumas métricas utilizadas que servem como parâmetros:

Para o pipeline é necessário ter um volume de 3 a 5 por 1. Para definir se serão 3, 4 ou 5, depende do tipo de cliente (base instalada ou prospect) ou produto/oferta que deve ser analisado caso a caso. Ou seja, se a meta de vendas é de R$ 100 milhões por mês, a empresa precisa ter de R$ 300 a R$ 500 milhões de reais na pipeline para assegurar que irá atingir os objetivos. Considerando que faltam apenas três meses para terminar o ano, é necessário ter de R$ 900 a R$1,5 bilhões de pipeline qualificado.

E o forecast? É necessário ter um valor de 30% a 100% acima da quota de vendas em forecast qualificado para assegurar o seu atingimento. O percentual a ser adotado, depende da maturidade da empresa no processo de gerenciamento das vendas. Você já sabe qual é o seu?

Ou seja, no caso do forecast, é necessário ter de R$ 130 a R$ 200 milhões por mês registrado, ou de R$ 390 a R$ 600 milhões no último trimestre do ano, para realizar as metas de vendas. Ufa, isto é tudo? Ainda não. O forecast ainda não pode estar concentrado em um único negócio, pois quem tem um não tem nenhum! Recomendo sempre ter no mínimo 3 negócios para 1, de forma a não ficar muito exposto e para reduzir o risco.

Agora eu pergunto novamente: VOCÊ TEM PIPE E FORECAST PARA ATINGIR AS METAS DE 2009?

Envie este artigo por e-mail.