Fez isso durante mais de 50 anos. Segunda ela, mesmo que no começo os óculos estivessem desconfortáveis, os “olhos se acostumavam a enxergar com eles” sem que fosse preciso um “oculista dar palpite azedo.” É, minha avó era muito sábia, em muitas coisas, mas definitivamente detestava mudanças e a opinião de terceiros. Hoje em dia, ela estaria fora de moda. Fruto de uma era passada. Não podemos cogitar, atualmente, abrir mão destas duas coisas que ela apaixonadamente odiava: as mudanças e os especialistas. Os segundos, inclusive, existem muito em função das primeiras.

Encaremos os fatos: nós, da área comercial, enfrentamos mares turbulentos. Verdade que se algum dia foi diferente, eu não participei da calmaria. Mas as nossas águas estão cada vez mais revoltas. Não podemos mais contar, sob verdadeiro risco de vida, com algumas coisas que nos davam certo conforto. Por exemplo:

- Liderança de Mercado: se você é um dos líderes e acha que isso é uma posição confortável, reconsidere. Os que estão atrás de você tem uma visão objetiva do caminho para alcançá-lo, você é um alvo claro. Como você está na frente, não tem este benefício. Para manter a liderança, não basta acompanhar as mudanças, você tem que ser o agente de mudança. Do contrário, enquanto você olha para trás para ver a concorrência, pode não enxergar a próxima curva e passar direto.

- Mercado-alvo: os seus melhores clientes, com alto grau de fidelização, são responsáveis pela maior parte de sua receita? Parabéns! E cuidado! Mais uma vez, eles são alvos desejados, estão na mira da concorrência. Não se iluda: não tem fidelização que resista a um assédio intenso. A saída é diversificar ofertas e mercados alvo, criar redes de segurança que tragam, além de crescimento, segurança e previsibilidade de vendas e receita.

- Força de Vendas: seu melhor vendedor é a alta diretoria? Fantástico! Sem envolvimento da alta diretoria, pouca coisa vai para frente. Mas os diretores dão conta sozinhos de ampliar seu pipeline, estruturar sua carteira e, principalmente, explorar a fundo seu mercado e combater a concorrência? A força de vendas não pode ser só um acessório, um penduricalho, paus-mandados. São os seus cães de caça, não servem para nada se ficarem enjaulados. Portanto, liberte-os, mas nunca sem controle. Estabeleça processos e sistemas que possibilitem a gestão da força de vendas sem burocracia e que permitam a alta diretoria estar 100% alinhada com os esforços de vendas.

- Novos Negócios: se você ainda não tem alguém responsável por isto, arrume rápido. É importante ter alguém com a obrigação de olhar para o horizonte. Alguém cujo resultado dependade novas oportunidades criadas em mercados e ofertas que hoje não estão no seu radar principal. Mas só designar alguém não adianta: crie processos novos e ousados para esta área. Novos negócios não são para os filósofos, os tímidos e nem para os desconfiados. São para os que se aventuram, os arrojados e empáticos. Sem arrojo, vontade de estabelecer canais de parceria e forte alinhamento estratégico não se atinge o nível de sinergia com clientes e parceiros que, no mercado atual, é vital para a criação de novas oportunidades.

O ponto focal é, inevitavelmente, a mudança. Sejamos francos, mudar não é bom. Mas é necessário para a sobrevivência das organizações modernas. Mude enquanto estiver ganhando, estabeleça mudanças quando tudo estiver bem e você achar que não precisa mudar. Se esperar aparecerem os primeiros sinais de que alguma coisa não vai bem, os seus números vão sofrer.

Algumas empresas criam áreas com nomes bacanas como “Change Management”, “Gestão de Mudanças” e por aí vai. Estas, no entanto, não são estruturas criadas que para promover mudanças, mas sim para garantir que elas sejam bem sucedidas. Às vezes uma mudança falha porque não foi bem entendida pelos atores e neste caso a Gestão de Mudanças é muito útil. Mas se ela começar a atuar antes de a mudança ser desenhada e definida como tal, torna-se um instrumento inibidor da criatividade e da inovação. No final das contas, são áreas burocráticas e toda burocracia abomina a mudança como, sabemos, a natureza abomina o vácuo. Precisando de um apoio externo para incentivar a mudança, prefira contratar consultores, especialistas, que veêm, executam sua função e depois concluem e vão embora.

A verdade é que esse negócio de mudar não é fácil. Como a minha avó, muita gente acha que a mudança é uma coisa ruim, desconfortável, que deve ser evitada. Acham que, como costumam dizer nos Estados Unidos: “if ain´t broken, don´t fix it!”*. Essas mesmas pessoas, como minha avó, novamente, tem a certeza absoluta que estão vendo tudo com clareza. Até o dia que, como a velhinha, consultam um especialista e dizem: “o quê, querdizer que isso é que é enxergar?!? E eu passei esse tempo todo fazendo o quê?!?”. Aí, bom, aí pode ser tarde demais, ou quase.

*numa tradução livre: “se não está quebrado, não tente consertar”.

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Hoje o mercado evoluiu muito e ser vendedor já não é mais motivo de brincadeiras. Ao contrário, o profissional de vendas hoje é  altamente valorizado e bons vendedores são muito disputados pelas empresas. É uma carreira muito procurada e que pode trazer excelente remuneração para os profissionais realmente capacitados e eficientes.

E do lado das empresas, o que evoluiu, quando abordamos a área de vendas? O avanço não foi tão significativo, especialmente quando nos referimos a serviços e produtos com longo ciclo de vendas, vendas complexas e de alto valor que demandam uma abordagem
de vendas consultivas. E mais ainda, quando comparamos a área de vendas com as demais áreas da organização, tais como: manufatura (chão de fábrica), logística e finanças, por exemplo. Essas áreas há muito tempo tem seus processos organizados e controlados pelos seus “ERPs”, “WMS”, etc… Os profissionais dessas áreas já tem assimilados culturalmente esses recursos e os usam naturalmente em seu dia a dia do negócio. O grau de maturidade na execução de processos e utilização de ferramentas de controle nessas áreas já está bem mais avançado que na área de vendas.

As organizações necessitam, e muitas já sentem falta, do que podemos chamar de uma Governança em Vendas. Um conjunto de processos, documentados, integrados, com execução pré-estabelecida em calendários, envolvendo todos os níveis da área de vendas e apoiado por
ferramentas de controle acessíveis local e remotamente, via distintos meios. Exemplificando alguns processos, podemos falar de carteira de clientes, pipeline de oportunidades, forecast, análise de casos de sucesso ou perdas. A Governança em Vendas deve dar visibilidade sobre
todas as oportunidades de negócios que são tratadas pelos profissionais de vendas da empresa. Ela deve aumentar significativamente a acuracidade das previsões de resultados e dar maior confiabilidade ao fluxo de caixa. Além disso, permite que a empresa invista nas oportunidades que realmente tem chance de sucesso, pois os custos de vendas, em projetos de alto valor e ciclo longo, não são nada desprezíveis.

A competitividade das organizações ganha muito quando se tem estabelecida a cultura e a prática da Governança em Vendas.

Foto de Khalid Almasoud

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Encontrei o texto na web (autor desconhecido) o qual julgo extremamente atual e aplicável em nossas vidas pessoais e empresariais. O conteúdo é o seguinte:

“ Um grupo de cientistas colocou cinco macacos em uma gaiola e, no meio desta, uma escada com bananas em cima. Toda vez que um dos macacos começava na subir a escada, um dispositivo automático fazia jorrar água gelada sobre os demais macacos.

Passado certo tempo, toda vez que qualquer dos macacos esboçava um início de subida na escada, os demais o espancavam (evitando assim a água gelada).  Obviamente, após certo tempo, nenhum dos macacos se arriscava a subir a escada, apesar da tentação.

Os cientistas decidiram então substituir um dos macacos. A primeira coisa que o macaco novo fez foi tentar subir na escada. Imediatamente os demais começaram a espancá-lo. Após várias surras o novo membro dessa comunidade aprendeu a não subir na escada, embora jamais soubesse por que.

Um segundo macaco foi substituído e ocorreu com ele o mesmo que com o primeiro. O primeiro macaco que havia sido substituído participou, juntamente com os demais, do espancamento.

Um terceiro macaco foi trocado e o mesmo (espancamento, etc) foi repetido. Um quarto e o quinto macaco foram trocados, um de cada vez, com intervalos adequados, repetindo-se os espancamentos dos novatos quando de suas tentativas para subir na escada.

O que sobrou foi um grupo de cinco macacos que, embora nunca tenham recebido um chuveiro frio, continuavam a espancar todo macaco que tentasse subir na escada.

Se fosse possível conversar com os macacos e perguntar-lhes por que espancavam os que tentavam subir na escada … Aposto que a resposta seria:

“Eu não sei. Essa é a forma como as coisas são feitas por aqui.”

Isso, ou esse comportamento, essa resposta, não te parecem familiar?”

Esse texto termina com uma reflexão bastante séria que deveremos fazer sobre os nossos paradigmas (pessoais e empresariais):

“Somente duas coisas são infinitas: O universo e a estupidez humana. E não estou seguro quanto ao primeiro.” (Albert Einstein)

Segundo Neil Rackham: “Vender já não é sinônimo de persuadir, mas de detectar as necessidades do cliente, compreender seus problemas e procurar resolvê-los”. Esse é o NOVO PARADIGMA DE VENDAS!

O paradigma que acabamos de ler tem tudo a ver com os processos de vendas e metodologias… Isso acontece também em sua empresa?

Além da cultura das pessoas, temos a cultura da empresa que muitas vezes está consolidada e não são questionadas, incorrendo no mesmo erro. Precisamos estar preparados para implementarmos as mudanças que o Novo Paradigma de Vendas nos apresenta.

Para concluir o que eu quero deixar para todos os presidentes, diretores, gestores, funcionários de uma maneira geral, é que NÃO adianta investirmos em Tecnologias, Metodologias, Sistemas se não considerarmos o DESAFIO da mudança cultural do ser humano e da cultura empresarial. Sem o engajamento “dele” em nossos processos não conseguiremos alcançar nossas metas em sermos mais produtivos e mais eficazes em nossas ações na busca dos resultados empresariais – a sustentabilidade e a perenidade de sua empresa no mercado.

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No entanto, todos nós gostaríamos de ter coisas muito parecidas pois, afinal,todos os que estão envolvidos com vendas compartilham essa necessidade básica: vender!

O meu melhor cliente é aquele que:

- que precisa de mim e aceita minha ajuda;

- que me ouve quando tento de lhe contar algo importante;

- que tem regras claras para contratar e procura tratar com isonomia todosos fornecedores;

- que respeita o que contrata comigo;

- que me paga conforme o combinado!

Pois é, nada demais, não é? Todos os seus clientes são assim? Parabéns!

Eu, pessoalmente, já tive muitos clientes que não eram exatamente assim. Uns mostravam a minha proposta ao concorrente, outros faziam leilão sem me contar, alguns ainda pegavam as minhas ideias e passava aos outros… sem contar as ‘renegociações’ de contrato, os atrasos sem justificativa e até, acreditem, algumas concordatas e falências.

Bom seria se este cliente pudesse ser o meu melhor cliente sem depender, em hipótese alguma, das pessoas que lá trabalham e dos seus humores. Mas isso não existe. Não existe na iniciativa privada mas… o governo é exatamente assim e por força de lei!

O governo aceita sua ajuda e chama isso de consulta pública. Ele te ouve e aindapor cima deixa registrado. As regras são as mesmas para todos e é incentivada a competição. Os contratos são respeitados e, é claro, se você ver o governo pedir falência é porque o resto todo já foi para o vinagre.

A pergunta, na verdade, é: você vende para o Governo? Governo do Estado,do Município, Governo Federal, Executivo, Judiciário, Legislativo, Autarquias, Empresas Públicas, qualquer um? Não? Então, com um grau maior de segurança, posso dizer que você ainda não encontrou o seu melhor cliente.

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Também vemos as empresas se deparando com necessidades de mudanças cada vez mais freqüentes, ocasionadas por motivos que vão desde o imponderável – alguém poderia supor, antecipadamente, os fatos que aconteceram em 11 de setembro de 2001 e suas implicações para as empresas aéreas do mundo todo?- até janelas de oportunidades que podem acontecer do outro lado do mundo, passando pela pródiga capacidade dos governos em regulamentar mercados. Adaptar-se a estes novos cenários é fundamental para que a empresa continue existindo.

Além disso, a capacidade de adaptar-se às novas exigências dos clientes e às necessidades de mudanças estão intimamente ligadas à lucratividade. Ou seja, quanto mais saudáveis os resultados de determinada empresa, maior é a sua capacidade de responder rapidamente aos estímulos internos e externos.

Analisando-se mais detidamente a questão da lucratividade de uma empresa, verifica-se que a única forma de aumentá-la é trabalhar sobre três fatores:

Receitas, produtividade e custos – Olhando-se agora para dentro das empresas, verifica-se que é inevitável pensar-se nelas sem vir à mente um organograma divido em departamentos. Realmente, a quase unanimidade delas possui uma estrutura hierarquizada onde os departamentos concentram-se, cada um, em executar suas tarefas prioritárias, esperando que a soma dos esforços de todos eles produza o resultado projetado pela estratégia da empresa.

Este fato acaba por produzir um efeito indesejado: é como se paredes invisíveis e espessas fossem erguidas entre estes departamentos, fazendo com que as pessoas que trabalham neles foquem cada vez
mais o seu mundo, sobrando pouquíssimo tempo para que se ocupem com o que ocorre além destas paredes, ou seja, com o que acontece nos outros. Porém, a dinâmica dos negócios implica em uma interação
entre estes vários departamentos e a solução natural é a realização de
reuniões, com o mais variado número de participantes e toda a sorte de
durações, para que se possa manter equalizado o nível de informação entre as pessoas e também para obter o consenso entre elas.

Além disso, durante o dia a dia de uma empresa verifica-se, também, que vários departamentos interagem sucessivamente com as diversas “entidades” que regem a vida de uma empresa, ou seja, os fornecedores, a Produção e os Clientes, muitas vezes até repetindo atividades já executadas. Por outro lado, é nítido que a operação de uma empresa se dá através de PROCESSOS. Toda e qualquer empresa pode ser resumida através de três grandes processos: COMPRAR, TRANSFORMAR e VENDER.

A grande característica de um PROCESSO é o total desrespeito às fronteiras. Ele atravessa todo o organograma da empresa, de forma horizontal, atravessando impiedosamente aquelas paredes invisíveis criadas pelo organograma. Como exemplo, verifiquemos um processo de contas a receber: pode-se dizer que ele nasce no departamento de Marketing, com a definição das políticas de vendas; passa pelo departamento de Vendas, com a negociação do pedido; vai até o Financeiro, com a emissão das notas fiscais e registros de cobrança (sem contar com a intervenção indireta dos departamentos de Recursos Humanos e de TI). Isto é um exemplo claro de que todas as fronteiras vão por água abaixo na vida real.

Outra constatação que se tem sobre a operação de uma empresa é que a única entidade que traz receita para ela é o Cliente. Toda a operação da empresa produz custos, e mais, pode-se concluir que estes custos localizam-se 100% nos PROCESSOS.

A grande conclusão que se tira disso tudo é que o grande objeto de gerenciamento e controle na administração de uma empresa devem
ser os seus PROCESSOS. É neles que residem os custos, são eles os responsáveis pelos ciclos de tempo na operação da empresa, são eles que definem a qualidade de um produto.

Assim, se houve uma nova regulamentação de impostos, muda-se o PROCESSO pelo qual a empresa recolhe seus impostos. Detecta-se que os clientes estão mais exigentes, altera-se o PROCESSO de atendimento aos clientes, e assim sucessivamente. Recorrendo-se mais uma vez a exemplos, quantas vezes não se presenciou a situação de uma determinada empresa, às voltas com pressões para redução de custos e que tenha ordenado um corte percentual por departamento?

Será que este corte de custos no departamento A produzirá o efeito desejado no balanço da empresa?

É muito difícil responder a esta pergunta já que, se não existe a visão clara de todos os PROCESSOS em que este departamento está envolvido, não é improvável que este corte de custos tenha produzido um aumento de custos em outro departamento.

Fica claro, então, que com um controle e um gerenciamento sobre os PROCESSOS, pode-se garantir que um ganho percentual de produtividade ou custos em determinado processo vai produzir um efeito positivo sobre o resultado final. Além disso, o conhecimento pleno e o efetivo gerenciamento e controle de processos leva a uma situação bastante propícia para a evolução continua destes, para a implementação das melhores práticas e também a possibilidade de responder muito mais rápido e seguramente às necessidades de mudanças.

Outro ponto importante sobre o gerenciamento e controle de processos de negócios é que esta prática não inviabiliza nada do que já foi feito até hoje em termos de operação dos negócios. De fato, todos os investimentos em Pessoas e em Tecnologia continuam válidos. O gerenciamento e controle de PROCESSOS têm a finalidade de coordenar as interações humanas e   sistêmicas referentes aos PROCESSOS de NEGÓCIOS.

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Por outro lado, não conheço profissionais mais cobrados. A sua realidade é dura. Se a empresa teve um mês bom, os elogios duram muito pouco, já que sempre existe a preocupação com o mês seguinte. Se o mês foi ruim, não existe desculpa: a área de vendas não cumpriu o seu papel.

Neste jogo de céu e inferno, um personagem se destaca como catalisador de todo este processo: o Gerente de Vendas.

Em períodos ruins, é o grande vilão da história. Aquele que não soube conduzir seus liderados para o atingimento das metas.

Porém, na minha opinião, ele é um grande herói batalhador, que em seu cotidiano luta bravamente contra as objeções e críticas dos clientes, passa a vida tentando manter alta a motivação e entusiasmo de sua equipe e o que é pior. Ele batalha às cegas durante o mês inteiro, confiante de que a tática escolhida para o período produzirá os resultados esperados.

Pobre coitado! Ele somente saberá se os caminhos escolhido para o período foram corretos depois dos fechamentos, após ter um trabalho imenso para fechar os números das vendas.

Muito poderão estranhar minha afirmação de que eles “batalham às cegas”. Irão perguntar: No mundo de hoje, com todo o arsenal tecnológico existente, alguém ainda não tem acesso às informações que necessita?

Respondo categoricamente que não!

Se analisarmos como as empresas foram se equipando tecnologicamente, facilmente perceberemos um lapso. Inicialmente, houve grandes movimentos para o aparelhamento operacional das empresas. Foi esta a época dos ERPs, ferramentas poderosas e abrangentes, capazes de direcionar toda a operação da empresa, organizando e disponibilizando os dados envolvidos. Nesta fase, digamos que a base da pirâmide corporativa foi atendida.

Numa segunda etapa, vimos as ferramentas de Business Intelligence que, através de processos de organização e consolidação dos dados operacionais, possibilitava a criação de modelos que apoiariam os altos executivos das corporações estabelecerem, com maior clareza, os rumos estratégicos que deveriam seguir. O topo da pirâmide foi atendido.

Porém, como ficaram as gerências operacionais e, em particular, nossa gerência de vendas.

Estes profissionais, por sua formação e familiaridade tecnológica, foram suprindo estas deficiências extraindo dados aqui e acolá (inclusive, de fontes externas aos sistemas, como dados da concorrência e de mercado) e os organizando em suas famigeradas (e brilhantes!) planilhas, que praticamente norteiam suas decisões de dia a dia e os apóia nas tarefas de reportar resultados para a direção de suas empresas.

Estas planilhas são extremamente úteis e poderosas, porém muito trabalhosas e de difícil elaboração, razão pela qual, seu ciclo é reduzido. Em outras palavras, nosso gerente de vendas trabalha sempre com informações ou incompletas ou atrasadas.

Eles praticamente sonham com o dia em que esta realidade possa ser mudada.

Certamente se o nosso Gerente de Vendas pudesse, a qualquer instante, enxergar os dados mais recentes sobre as vendas, relacionados com todos os seus dados externos e organizados de maneira que ele pudesse identificar instantaneamente padrões de comportamento, ameaças ou desvios, ele poderia ter agido na correção dos rumos. Com certeza, vários meses de não atingimento de metas poderiam ter sido revertidos e várias horas de jornada extra de preparação de informações poderiam ter sido canalizadas para a procura de novas oportunidades.

Amigos Gerentes de Vendas: Este dia está mais próximo do que vocês imaginam.

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