Também vemos as empresas se deparando com necessidades de mudanças cada vez mais freqüentes, ocasionadas por motivos que vão desde o imponderável – alguém poderia supor, antecipadamente, os fatos que aconteceram em 11 de setembro de 2001 e suas implicações para as empresas aéreas do mundo todo?- até janelas de oportunidades que podem acontecer do outro lado do mundo, passando pela pródiga capacidade dos governos em regulamentar mercados. Adaptar-se a estes novos cenários é fundamental para que a empresa continue existindo.

Além disso, a capacidade de adaptar-se às novas exigências dos clientes e às necessidades de mudanças estão intimamente ligadas à lucratividade. Ou seja, quanto mais saudáveis os resultados de determinada empresa, maior é a sua capacidade de responder rapidamente aos estímulos internos e externos.

Analisando-se mais detidamente a questão da lucratividade de uma empresa, verifica-se que a única forma de aumentá-la é trabalhar sobre três fatores:

Receitas, produtividade e custos – Olhando-se agora para dentro das empresas, verifica-se que é inevitável pensar-se nelas sem vir à mente um organograma divido em departamentos. Realmente, a quase unanimidade delas possui uma estrutura hierarquizada onde os departamentos concentram-se, cada um, em executar suas tarefas prioritárias, esperando que a soma dos esforços de todos eles produza o resultado projetado pela estratégia da empresa.

Este fato acaba por produzir um efeito indesejado: é como se paredes invisíveis e espessas fossem erguidas entre estes departamentos, fazendo com que as pessoas que trabalham neles foquem cada vez
mais o seu mundo, sobrando pouquíssimo tempo para que se ocupem com o que ocorre além destas paredes, ou seja, com o que acontece nos outros. Porém, a dinâmica dos negócios implica em uma interação
entre estes vários departamentos e a solução natural é a realização de
reuniões, com o mais variado número de participantes e toda a sorte de
durações, para que se possa manter equalizado o nível de informação entre as pessoas e também para obter o consenso entre elas.

Além disso, durante o dia a dia de uma empresa verifica-se, também, que vários departamentos interagem sucessivamente com as diversas “entidades” que regem a vida de uma empresa, ou seja, os fornecedores, a Produção e os Clientes, muitas vezes até repetindo atividades já executadas. Por outro lado, é nítido que a operação de uma empresa se dá através de PROCESSOS. Toda e qualquer empresa pode ser resumida através de três grandes processos: COMPRAR, TRANSFORMAR e VENDER.

A grande característica de um PROCESSO é o total desrespeito às fronteiras. Ele atravessa todo o organograma da empresa, de forma horizontal, atravessando impiedosamente aquelas paredes invisíveis criadas pelo organograma. Como exemplo, verifiquemos um processo de contas a receber: pode-se dizer que ele nasce no departamento de Marketing, com a definição das políticas de vendas; passa pelo departamento de Vendas, com a negociação do pedido; vai até o Financeiro, com a emissão das notas fiscais e registros de cobrança (sem contar com a intervenção indireta dos departamentos de Recursos Humanos e de TI). Isto é um exemplo claro de que todas as fronteiras vão por água abaixo na vida real.

Outra constatação que se tem sobre a operação de uma empresa é que a única entidade que traz receita para ela é o Cliente. Toda a operação da empresa produz custos, e mais, pode-se concluir que estes custos localizam-se 100% nos PROCESSOS.

A grande conclusão que se tira disso tudo é que o grande objeto de gerenciamento e controle na administração de uma empresa devem
ser os seus PROCESSOS. É neles que residem os custos, são eles os responsáveis pelos ciclos de tempo na operação da empresa, são eles que definem a qualidade de um produto.

Assim, se houve uma nova regulamentação de impostos, muda-se o PROCESSO pelo qual a empresa recolhe seus impostos. Detecta-se que os clientes estão mais exigentes, altera-se o PROCESSO de atendimento aos clientes, e assim sucessivamente. Recorrendo-se mais uma vez a exemplos, quantas vezes não se presenciou a situação de uma determinada empresa, às voltas com pressões para redução de custos e que tenha ordenado um corte percentual por departamento?

Será que este corte de custos no departamento A produzirá o efeito desejado no balanço da empresa?

É muito difícil responder a esta pergunta já que, se não existe a visão clara de todos os PROCESSOS em que este departamento está envolvido, não é improvável que este corte de custos tenha produzido um aumento de custos em outro departamento.

Fica claro, então, que com um controle e um gerenciamento sobre os PROCESSOS, pode-se garantir que um ganho percentual de produtividade ou custos em determinado processo vai produzir um efeito positivo sobre o resultado final. Além disso, o conhecimento pleno e o efetivo gerenciamento e controle de processos leva a uma situação bastante propícia para a evolução continua destes, para a implementação das melhores práticas e também a possibilidade de responder muito mais rápido e seguramente às necessidades de mudanças.

Outro ponto importante sobre o gerenciamento e controle de processos de negócios é que esta prática não inviabiliza nada do que já foi feito até hoje em termos de operação dos negócios. De fato, todos os investimentos em Pessoas e em Tecnologia continuam válidos. O gerenciamento e controle de PROCESSOS têm a finalidade de coordenar as interações humanas e   sistêmicas referentes aos PROCESSOS de NEGÓCIOS.

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