Tem se dado muita importância à identificação, documentação e a divulgação desses processos nas empresas. Hoje em dia não discutimos se é ou não importante termos processos, é um fato.

O ponto fundamental é entender e compreender um pouco mais sobre “quem” deverá fazer a gestão dos processos – “As pessoas”. Assim deveremos além de compreender as necessidades das empresas e usarmos os processos e metodologias disponíveis no mercado, precisamos conhecer melhor o “Time” que fará a implementação dos novos processos.

Tanto isso é real, à medida que os processos existem a milênios e os conhemos há muito tempo (séculos). Isto faz com que eles já deveriam estar “funcionando” em todas as empresas. Mas o que acontece hoje em dia?

Encontramos inúmeras empresas de todos os portes sem nenhum processo formal documentado e muito menos se balizando em alguma metodologia específica. Metodologias, softwares, processos são imprescindíveis para qualquer empresa. A grande e fundamental diferença no sucesso da implementação dos novos processos são “as pessoas” que a implementarão.

Tratando-se de Vendas, temos outros desafios: “Eu sei vender….” , “Faço isso há anos…”, “Conheço tudo sobre o mercado e meus concorrentes….”, “Sempre tive sucesso…..(mais ou menos)”. Vender é uma “coisa” que todo mundo sabe e não precisam aprender nada…. apesar das enormes dificuldadese problemas com a atingimento dos resultados pré-estabelecidos, que sempre são obtidos “entre picos e vales” durante anos.

A importância de possuírmos um processo comercial está explicitado no contexto deste artigo. Será cada vez mais crucial para as empresas implementar um Processo de Gestão em Vendas, para que as mesmas possam alcançar o almejado resultado anual planejado.

Implementar um processo comercial, passa por uma metodologia suportada por uma ferramenta específica de Gestão de Processos de Vendas que leve em consideração: “As Pessoas”.

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Uma padaria mudou minha percepção do que é um negócio próspero. É um lugar pequeno, menos de sessenta metros quadrados. Tem apenas três mesas de dois lugares e um balcão de três metros lotado. Não tem lugar para estacionar e quando a clientela excede a capacidade, um pequeno toldo e um banco reto de madeira permitem o uso da pequena calçada. A embalagem, caso você queira levar algo, é de papel pardo, daquele que já não vemos mais por aí, parece papel manteiga. O saco de papel possui o nome do estabelecimento impresso em uma tipologia simples, como faziam aquelas gráficas de antigamente. Não ficaria nada deslocado em um filme de época.

O dono me disse que não tem planos de expansão, até porque segundo ele, “os negócios vão muito bem, obrigado”. Os funcionários são o reflexo disso: todos de muito bom humor, conhecem os fregueses pelo nome e os recebem como visitas queridas.

Essa padaria não fica numa cidadezinha do interior ou em qualquer outro canto perdido do Brasil onde o tempo parou e o capitalismo não chegou. Ela fica em um bairro nobre de São Paulo, com renda per capita de padrão internacional.

Curiosamente, os fregueses dessa padaria são muito parecidos com os seus, se você trabalha com vendas de produtos e serviços de alto valor agregado, como TI. São diretores de empresas, empreendedores, engenheiros, médicos, etc, gente que aprecia a simplicidade e valoriza as raízes.

Já sabemos que o vendedor precisa ser um consultor, cada vez mais, apoiando o cliente no processo de aquisição e se responsabilizando pelos resultados gerados pelo produto ou serviço que vendeu. Porém, talvez estejamos nos esquecendo de suas raízes.

O mundo em que vivemos é intimidador, pois as coisas mudam mais em uma semana do que na vida inteira dos nossos bisavós. Quando o assunto é tecnologia, a única certeza é a obsolescência (precoce, muitas vezes). Como se diferenciar neste cenário? Não vamos nos iludir: competência, processos estruturados, bons produtos e serviços, bom relacionamento não são diferenciais: são pré-requisitos.

Depois de ter vivido alguns anos em Nova York, de onde trouxe a idéia, o dono desta padaria adotou o diferencial de volta às raízes, às origens, a um tempo onde tudo era mais simples e as pessoas mais confiáveis. Isso é possível com gestos, pequenos atitudes, e pode ser aplicado em praticamente qualquer cenário.

Se você está se perguntando se a estratégia funciona, só posso dizer que a padaria tem um ticket médio 500% maior que uma padaria do centro de São Paulo.

A pergunta que você precisa responder por si mesmo é: quais são as raízes do seu cliente?

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- “Tô fora, me inclua fora dessa…”

- “Previsão de vendas?”

Boa, mas essa resposta não basta. Afinal, Forecast de Vendas não pode ser entendido de forma tão simplista. Não é como se avaliam prognósticos de uma partida de futebol onde os analistas normalmente saem pela tangente apelando para a famigerada “caixinha de surpresas”.

Permitam-me sofisticar um pouco o conceito da coisa:

Algumas definições científicas e mais elaboradas que encontrei para Forecast dizem:

“…indicação probabilística, razoavelmente definida sobre o futuro, baseada em uma avaliação de possibilidades alternativas.” (Amara, R.; Salanik, G. Forecasting: from conjectural art toward science. Technological Forecasting and Social Change, New York, v.3 n.3 p.415-426, 1972);

“…conotação próxima de predição, remontando a uma tradição envolvida prioritariamente com a construção de modelos para definir as relações causais dos desenvolvimentos científicos e tecnológicos e esboçar cenários probabilísticos do futuro. Atualmente, entendem-se cada vez mais os desenvolvimentos futuros como um resultado sistêmico de múltiplos fatores e de decisões que devem levar em conta elementos de cunho político-sociais e não apenas obedecer a resultados técnicos. Ao enfatizar-se a importância da combinação de resultados de diversos métodos, se ganha em flexibilidade e reduz-se o caráter determinista tradicionalmente associado ao forecasting.” (Salles-Filho, Sérgio L.M. (Coord.); BONACELLI, Maria Beatriz M.; MELLO, Débora Luz. Instrumentos de apoio à definição de políticas em biotecnologia. Brasília: MCT; Rio de Janeiro: FINEP, 2001).

Traduzindo: Forecast nunca é uma certeza. Não há como determinar/ afirmar que um negócio vá ser efetivamente fechado, pois existe sempre uma incerteza, uma probabilidade disso não acontecer.

Mas como toda probabilidade, uma previsão de vendas é mais ou menos (próxima de 1 ou de 100%) previsível dependendo do domínio que temos dos tais “múltiplos fatores” técnicos, políticos, sociais, emocionais, econômicos, entre outros que envolvem a tomada de uma decisão de compra em um processo de vendas.

Portanto, não basta você manter a sua bola de cristal limpinha, reluzente, para ter maior assertividade nos seus negócios e daí maior acuracidade no Forecast.

O meu conselho é que você só tenha no Forecast da sua carteira os negócios que você tem domínio efetivo. Isto significa que todas as ações para a concretização dos mesmos já foram executadas e todos os indicadores apontam/ tendem para a preferência de compra do seu produto/ serviço.

Diferente do que muitos pensam, uma oportunidade NÃO deve entrar no Forecast automaticamente. Isto depende do percentual de avanço no processo da venda.

Em outras palavras: coloque no Forecast somente aqueles negócios que você de fato, “assina em embaixo” que irão acontecer. Não esqueça que trata-se de um ato de COMPROMISSO não só com o seu chefe mas com a sua empresa. Ele é o indicador de receitas para o caixa dela, fonte para atender seus desembolsos, e por aí vai. Controle e atue (fazendo a devida gestão de forecast) para que eles aconteçam. Sem ilusões!

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Um garotão inteligente, vindo da roça, candidatou-se a um emprego de vendedor numa grande loja de departamentos da cidade.
Na verdade, era uma dessas mega lojas de departamentos onde tudo podia ser comprado.
O gerente perguntou ao rapaz:
- Você já trabalhou alguma vez como vendedor?
- Sim, eu fazia negócios na roça.
O gerente gostou do jeitão simples do moço e disse:
- Pode começar amanhã. No fim da tarde venho ver como se saiu.
O dia foi longo e árduo para o rapaz. Às 17h30m o gerente se acercou do novo empregado para verificar sua produtividade e perguntou:
- Quantas vendas você fez hoje?
- Uma!
- Só uma? A maioria dos meus vendedores faz de 30 a 40 vendas por dia!
De quanto foi a sua venda?
- Dois milhões e meio de reais.
- COMO CONSEGUIU ISSO???
- Bem, o cliente entrou na loja e eu lhe vendi um anzol pequeno, depois um anzol médio e finalmente um anzol bem grande.

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Na última parte desta série, buscamos unir os temas das partes 2 e 3. Se os vendedores podem ser comparados a predadores, os caracterizados como farmers também poderiam? Ou seriam casos especiais na área de vendas, com perfil totalmente diferente?

Em minha opinião, a atividade de vendas e a competitividade intrínseca da mesma são o que nos possibilita a comparação com os predadores, e os ‘farmers’ não são uma exceção! Apenas são predadores de um tipo diferente.

Voltando à nossa analogia com a natureza, observamos que os predadores podem ser classificados em dois grandes tipos:

• NÔMADES: acompanham as manadas, mudam de campo de caça se o atual não estiver satisfatório, caçam uma grande variedade de presas diferentes, não se apegam a lugar algum em especial. São ágeis e flexíveis em relação a seus hábitos.

• DE TERRITÓRIO: caçam sempre em um mesmo local, muitas vezes defendendo-o com ferocidade. São especializados em um tipo de presa e caçam de forma consciente para não esgotar os recursos disponíveis. São pacientes e determinados.

É óbvio que o farmer é um caçador territorialista. Como vendedor, fixa-se em um cliente e defende sua posição contra os concorrentes. Especializa-se no negócio do cliente e atua parcimoniosamente, com vistas à convivência de longo prazo.

Quais outras características precisam fazer parte do comportamento deste predador especializado?

Em primeiro lugar o conhecimento do território. O cliente deve ser perfeitamente conhecido e o vendedor deve se sentir à vontade na empresa que atende sempre se fazendo presente. Depois é preciso que este vendedor adote e pratique hábitos de forma consistente, para que seja natural ao tratar diariamente com o cliente. Por fim, é desejável que o profissional se especialize com razoável profundidade no negócio do cliente e nas suas ofertas, atuando muitas vezes como consultor.

Essas três características também definem o predador de território. É como um urso pardo que conhece todos os caminhos de suas montanhas e diariamente busca seus peixes no rio e os apanha sem dificuldade pois conhece seu comportamento.

No entanto, não devemos pensar que o farmer é um animal inofensivo. Como todo predador, ele ataca. E como todo predador de território, ataca qualquer um que ele perceba como ameaça ao seu território. Por isso, é complicado fazer com que o restante do time, em especial outros vendedores, convivam com ele no mesmo cliente.

Um defeito do farmer é sua previsibilidade.  Como toda criatura de hábitos arraigados, ele é muito previsível. Isso pode transformar o vendedor/ caçador em presa, em especial dos concorrentes. A gestão de vendas deve apoiar o profissional no sentido de mantê-lo bem informado e adequadamente preparado para enfrentar essas ameaças eventuais.

Esses defeitos, no entanto, são largamente compensados pelo retorno que o farmer traz no médio/longo prazo. Cross-selling, aumento de receita e margem, parcerias estratégicas com o cliente são exemplos dos resultados que podemos esperar, desde que o farmer seja realmente o predador de território que precisamos.

Um último aviso: um farmer que aparenta ter as características corretas mas que não é de fato um vendedor, um real predador, põe em risco os resultados da empresa ao perder sua identidade e passar a se considerar mais parte do cliente do que qualquer outra coisa. Neste momento, ele passa a privilegiar o cliente em detrimento da empresa que o emprega, dando descontos, ampliando escopo de serviços, exigindo SLAs acima do que foi contratado, por exemplo.

Um verdadeiro predador jamais perderá sua identidade assim, pois conta com seu ‘instinto’ para guiá-lo na forma de uma elevada auto-estima, uma pontinha de egocentrismo e uma boa pitada de competitividade. E não são essas simpáticas características que nos fazem gostar tanto de nossos vendedores?

* Atua há 24 anos na área de TI, tendo começado com a fundação de uma software house para a área biomédica. Sendo responsável, até recentemente, pela área de Projetos Especiais da CTIS Tecnologia S.A.,  foi responsável na companhia pelo desenvolvimento de duas áreas de negócio (outsourcing de impressão e de pontos informatizados) e pelo fechamento de contratos de porte e valor significativos.

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Na área de vendas, com o tempo, estabeleceu-se a distinção entre dois tipos ‘clássicos’ de profissionais de vendas: o hunter (caçador) e o farmer (fazendeiro). O primeiro se encaixa com naturalidade na nossa comparação prévia com predadores. O segundo, no entanto, é controverso.

A missão do farmer é cultivar o cliente, na visão de alguns. Seduzir constantemente, conquistar diariamente, são alguns outros termos bastante simpáticos. Explorar um cliente comercialmente de forma consistente, recorrente e no longo prazo, ampliando receita e margem, descrevem melhor a atividade deste profissional de vendas.

Nas organizações em que conheci o farmer, ele ocupava cargos operacionais e não era nem da área de vendas! Só isso ilustra o caráter dicotômico da função.

Algumas observações que colhi com o tempo, sobre a atuação deste profissional:

• O farmer não pode ser um vendedor, em hipótese alguma.

• O farmer é um gerente de projetos com atribuições comerciais.

• O farmer é um vendedor com menos apetite que os outros.

• Não se pode atribuir metas de vendas a um farmer.

• O melhor farmer da organização é sua alta direção.

Na grande maioria dos casos, o profissional que efetivamente exercia a função recebia várias denominações, tais como ‘gestor de contratos’, ‘gerente de atendimento’, ‘gerente de produção’ ou mesmo ‘gerente de …’ (substitua os três pontinhos pelo nome de uma área de negócio, como fábrica de software ou outsourcing de impressão).

Os resultados costumam falar por si. As empresas saudáveis (tanto financeira quanto emocionalmente) tendem a reconhecer que o tão falado farmer é um profissional de vendas (essa também é a minha opinião) e deve ser tratado como tal, com uma eficaz gestão de vendas.

Então isso significa que o farmer é um vendedor como outro qualquer? De forma alguma. E para entendê-lo um pouco melhor vamos recorrer à antropologia moderna e a um conceito bastante interessante, o casamento por rapto ou a captura da noiva.

Em várias sociedades antigas, o homem era proibido de se casar com mulheres de sua própria tribo, clã ou aldeia. Ele tinha de atacar e raptar sua noiva de outros grupos. De fato, J. F. McLennan (1827-1881), em seu livro Primitive Marriage, de 1865, buscava demonstrar que essa foi a primeira forma de união estável. Sendo isso verdade ou não, essa prática continou enquanto a humanidade progredia e se instituiu mesmo em sociedades em que o casamento monogâmico já tinha se estabelecido. Em outras palavras, faz parte indissociável da psique humana.

O que isso tem a ver com o nosso profissional de vendas que precisa atender a um cliente, anos a fio, sempre buscando melhores resultados sem desanimar e com competência? Bem, raptar a noiva é um ato de predação, de ataque, mas não é aí que está o segredo. Como todo casamento, o segredo do sucesso não está na cerimônia e sim no convívio diário.

Imaginem o que os nossos ancestrais tinham que passar para que fossem aceitos e convivessem pelo restante de suas vidas com mulheres que haviam raptado, muitas vezes matando pais e irmãos no processo. É um processo de grandes implicações emocionais, onde o homem precisava, ao mesmo tempo, entender profundamente e respeitar a cultura da mulher raptada e aos poucos introduzir sua própria cultura.

E esse é o segredo do farmer: conhecer o cliente em profundidade sem jamais perder a própria identidade. Dia após dia, aprofundar seu conhecimento na cultura do cliente sem nunca deixar de catequizá-lo em relação à suas propostas de venda. “Conquistar sua noiva diariamente, após tê-la raptado”.

A analogia em questão é propositadamente exagerada para ressaltar a importância do trabalho deste profissional e para que possamos apreciar o quanto esta atuação é difícil.

* Atua há 24 anos na área de TI, tendo começado com a fundação de uma software house para a área biomédica. Sendo responsável, até recentemente, pela área de Projetos Especiais da CTIS Tecnologia S.A.,  foi responsável na companhia pelo desenvolvimento de duas áreas de negócio (outsourcing de impressão e de pontos informatizados) e pelo fechamento de contratos de porte e valor significativos.

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Colaborador convidado*

Ambos caçam, de certa forma. A caçada tem um componente de incerteza que é minimizado pela adequação do caçador, preparação e planejamento. A venda, idem.

O predador tem características peculiares: instrumentos (garras, dentes, agilidade, velocidade, etc) e personalidade ou índole (agressividade, competitividade, ferocidade, etc) que facilitam sua sobrevivência. Bom, os vendedores também! Pelo menos, os que dão resultado…

Mas a análise começa a ficar produtiva quando observamos, na natureza, que os predadores são, sem exceção, criaturas especializadas. Não existe predador genérico, que cace de tudo e coma qualquer coisa (esses não são predadores, são lixeiros, como os abutres e hienas). Todo predador é especialmente adaptado para um tipo de presa e situação.

Como as águias, alguns voam e enxergam muito bem. Mergulham e pegam um peixe dentro do lago antes mesmo que o pobre perceba alguma coisa, descendo dos céus a mais de 100 km/h. Mas alguém já viu uma águia carregando um cavalo pro ninho?

Outros, são fortes, velozes, ágeis e ferozes, como as leoas. Elas caçam uma grande variedade de animais, desde filhotes de javali até elefantes adultos. Caçam sós, caçam em bando, mas ninguém nunca verá uma leoa adulta e experiente encarando uma presa sem antes avaliar muito bem as chances de sair vitoriosa! Por isso, vemos frequentemente um búfalo passar a poucos metros de um leão sem ser incomodado e leões bebendo água na mesma lagoa que vários outros animais que, em outras circunstâncias, iriam parar na sua barriga.

Isso ocorre em função de uma lei da natureza pouco lembrada mas inevitável: TODO PREDADOR PRECISA RECEBER MAIS ENERGIA DE SUA PRESA DO QUE GASTOU CAÇANDO.

Os vendedores não são diferentes!

Tão importante quanto a preparação (treinamento, capacitação, formação) e o planejamento (foco, portfólio, pipeline, forecast, account planning) é a adequação do vendedor. Um vendedor bem capacitado, com um planejamento bem feito, não apresentará resultados tão bons se não tiver o perfil adequado para aquele tipo de venda.

Da mesma forma que um golfinho não caça carneiros, não costuma ser compensador estipular metas e objetivos para a sua equipe de vendas se não estiverem alinhados com seu perfil. São quatro os itens a serem considerados para definir tal alinhamento:

• PORTE: o predador caça animais que estão dentro de sua capacidade de ataque, ou seja, nem tão grandes (de modo a não serem mais fortes que ele) nem tão pequenos (de modo a fornecerem a quantidade necessária de ‘energia’). Da mesma forma, o vendedor deve atender contas que estejam de acordo com a sua capacidade de dar resultado.

• MEIO AMBIENTE: um predador aquático não caçará na terra e vice-versa. Os vendedores tendem a se especializar em segmentos e áreas e, apesar de poderem diversificar sua atuação, dão mais resultados quando atuam em territórios nos quais se especializaram.

• SENTIDOS ALERTA: a maior qualidade de um predador não são suas ‘armas’ (garras, dentes, etc.) mas sim seus sentidos (visão, olfato, audição, etc.). O que faz uma leoa decidir qual presa atacar é a observação cuidadosa, não o impulso de momento. O vendedor de alta performance está sempre atento ao que acontece com suas ‘presas’, estando sempre bem informado.

• EXPERIÊNCIA: acima de tudo, os grandes predadores modernos são bem sucedidos por que aprendem com seus erros. Filhotes de ursos são picados muitas vezes pelas abelhas até aprenderem a pegar o mel. Um vendedor que sofreu uma grande derrota costuma ser um vendedor mais sábio, que pode aplicar a estratégia de seu adversário de ontem contra o concorrente de amanhã.

No mais, fique atento: se mesmo após todas as considerações acima o vendedor não der resultados… ele provavelmente é um herbívoro! Dê a ele a chance de ser feliz e lhe arrume um pasto verde e tranquilo, bem longe da área de vendas.

* Atua há 24 anos na área de TI, tendo começado com a fundação de uma software house para a área biomédica. Sendo responsável, até recentemente, pela área de Projetos Especiais da CTIS Tecnologia S.A.,  foi responsável na companhia pelo desenvolvimento de duas áreas de negócio (outsourcing de impressão e de pontos informatizados) e pelo fechamento de contratos de porte e valor significativos.

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Colaborador convidado*

A atividade de vendas é uma empreitada profissional cujo sucesso independe de intuição ou sorte e, como qualquer atividade profissional, progride com a aplicação de métodos, processos e práticas adequadas.

No entanto, mais do que boa parte das demais disciplinas profissionais modernas em vendas, os métodos, processos e práticas dependem intrinsecamente da pessoa que os aplica. E as pessoas, variável muitas vezes imponderável, não se ajustam automaticamente aos processos que definimos. Escolher as pessoas certas é tão vital para a obtenção dos resultados que almejamos quanto a metodologia que usamos. Neste aspecto, é rica a leitura de ‘First, Break All The Rules’ (Marcus Buckingham and Curt Coffman, 1999).

Por isso, proponho a você que se pergunte por um minuto… de onde vieram as características que os bons profissionais de vendas de hoje demonstram? E para responder a essa pergunta, vamos fazer uma pequena viagem no tempo.

O comércio é mais antigo que a invenção da escrita, mas a área de vendas como nós conhecemos, começou de verdade com o surgimento da classe burguesa na Europa medieval, ou seja, há 500, 600 anos. É claro que muita coisa mudou e nossas estratégias de vendas são fruto, na verdade, do período pós-revolução industrial. Temos mais ou menos um século de trabalho focado em vendas como nós conhecemos hoje.

Se considerarmos que o homo sapiens (nós, seres humanos modernos) surgiu a aproximadamente 150 mil anos atrás, podemos dizer que praticamos a arte de vender e comprar de forma metódica e sistematizada há menos de 0,07% de nossa existência enquanto espécie, correto?

Mas será que tudo o que a evolução nos ensinou durante milhões de anos e que resultou em nosso desenvolvimento enquanto animais racionais e nosso sucesso como espécie durante 150 mil anos não contribuiu em nada para o que fazemos hoje, em nossa vida ‘moderna’? Eu acredito que sim!  Carregamos em nossa psique as marcas do instinto de nossos antepassados longínquos, disfarçadas de hábitos e tendências que combinados resultam no que chamamos hoje de talento.

Para simplificar esta análise, proponho fazermos uma analogia entre o ato de caçar e o ato de vender. Gostaria de ouvir suas opiniões  e dizer que na segunda parte deste artigo exploraremos mais esta analogia.

* Atua há 24 anos na área de TI, tendo começado com a fundação de uma software house para a área biomédica. Sendo responsável, até recentemente, pela área de Projetos Especiais da CTIS Tecnologia S.A.,  foi responsável na companhia pelo desenvolvimento de duas áreas de negócio (outsourcing de impressão e de pontos informatizados) e pelo fechamento de contratos de porte e valor significativos.

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O papel do executivo de vendas num mercado altamente competitivo e em busca contínua por resultados é um grande desafio. Fala-se muito das habilidades comportamentais e técnicas deste profissional como requisito essencial para o seu sucesso, mas, é importante reforçar, que além destes fatores, um bom planejamento de contas é imprescindível para viabilizar vendas bem sucedidas e para manter um ciclo virtuoso de confiança com o seu cliente.

O tão defendido Account Planning é, muitas vezes, simplificado e até mesmo ignorado pelo vendedor por uma questão de excessiva autoconfiança, prioridade (interesse) ou desconhecimento metodológico. No mercado corporativo de TI, onde vendas complexas e estratégicas requerem um papel consultivo do vendedor, conhecer bem o seu cliente não é uma opção, mas uma questão de competência. Significa identificar suas necessidades, os influenciadores da compra e alinhar interesses estratégicos. É necessário mapear as oportunidades presentes e futuras, o que implica em conhecer a conta do ponto de vista de negócio e do seu ambiente de TI.

Um bom planejamento de conta não pode ter como objetivo desenvolver um documento estático e, supostamente preciso no tempo. Tão importante quanto o resultado final é o processo de discussão e alinhamento, com todas as partes envolvidas da organização, inclusive o próprio cliente e parceiros.

Um método confiável, padronizado e aplicado sistematicamente passa pelas seguintes etapas:

1. Definição de um book padrão de informações;

2. Ciclo de coleta de dados, visitas, entrevistas e pesquisa;

3. Documentação e elaboração do plano;

4. Workshop para alinhamento e revisão das informações;

5. Validação executiva do Plano de Negócios.

A partir da validação do Account Planning, o processo de execução deve realimentar e atualizar o plano garantindo um processo dinâmico e com foco em resultados.

O Plano de Contas deve mapear como aumentar sua participação no orçamento do cliente e para isso, deve conter os seguintes tópicos:

• O seu atual posicionamento no cliente;

• A concorrência e a sua participação na conta;

• Qual a visão de futuro no cliente: potencial e plano de ação.

Desta forma, vender não é uma questão de sorte. Requer um processo formal e maduro de planejamento e um plano de ação que devem ser revisados continuamente. Sem dúvida, é possível executar um processo de vendas bem sucedido de forma previsível, aumentando o seu volume de negócios e garantindo uma relação de confiança com os seus clientes.

* Atua há 20 anos em TI com consultoria, projetos e na liderança de vendas e serviços. Atual VP de Vendas da CPM Braxis, tendo exercido as funções de diretor executivo da Braxis, co-fundador e diretor de comercial e de operações da Unitech Tecnologia, além de CIO de empresas do mercado. Mestre em Engenharia de Software pelo IPT/USP, MBA pela FGV-SP e Graduação em Ciência de da Computação pela UFBA.

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Eu passei boa parte de minha vida atuando como vendedor e outra gerenciando vendedores. Durante todo esse tempo uma coisa eu aprendi: em geral, embora não seja regra, vendedores odeiam planejamento. Existe até uma certa noção romântica de que vender é a arte da improvisação e que os grandes vendedores são aqueles que “saem jogando”, em qualquer situação.

Sem desprezar a criatividade que é tão importante para o sucesso em vendas, nada mais falso do que a pouca importância dada ao planejamento para o sucesso em vendas. Na verdade, os grandes negócios devem ser tratados como projetos e portanto devem ser planejados (assista ao vídeo do consultor Eduardo Botelho falando de Planejamento de Vendas). A disputa por um grande negócio merece a preparação de um cronograma (mesmo que mental) e um tratamento de projeto, pois envolve questões importantes relativas à alocação de mão de obra cara (pré-vendas e consultoria) e um timing que quando falho levará ao fracasso. Participar de uma licitação pública, ou de uma grande RFP (Request for Proposal) privada, são definitivamente projetos, envolvendo muita gente e demandando liderança.

Porém mais que os simples aspectos de controle envolvidos num projeto, a questão do planejamento é fundamental para se ganhar grandes concorrências. Para fechar bons contratos é necessário conhecer bem o cliente, suas necessidades, os concorrentes envolvidos, os executivos decisores e o andamento do processo de compras. Isto nos leva a outras questões fundamentais. Antes de planejar nossa estratégia de ataque ao negócio, é necessário mapear a conta e a oportunidade, o que implica em visitas, realização de entrevistas, coleta de material e muita pesquisa. Só depois de conhecer bem a situação é que poderemos nos arriscar a começar o desenho de uma estratégia vitoriosa.

Uma reunião de planejamento de negócio deve ser criteriosamente preparada pelo vendedor encarregado do mesmo, convidando outros profissionais para participar que possam agregar valor: seu chefe, pré-vendas, consultoria, finanças (a negociação pode implicar em concessões financeiras) e jurídico. As informações a serem apresentadas para discussão deverão ser blocadas por tópico relevante a saber: acesso ao poder decisório no cliente, aspectos relevantes da venda técnica e da negociação financeira e contratual (T’s&C’s – Termos & Condições). Para tanto, o vendedor deve se preparar de antemão.

Com relação ao item acesso ao poder, devemos considerar:

* Quem são as figuras relevantes no cliente: quem usa, quem decide, que apóia, quem avalia tecnicamente e quem paga?
* Devemos obter a anuência do decisor para abrir portas para obter informações sobre pains e necessidades.
* Devemos obter o apoio do decisor para nos ajudar a depurar a visão obtida.
* O decisor deve aprovar nossa avaliação da situação.

Com relação à venda técnica, é importante podermos responder a algumas questões relevantes:

* Temos uma solução configurada sob medida para resolver as pains e necessidades do cliente?
* A solução foi apresentada em todas as instâncias de poder?
* Como nossa solução se compara à do concorrente melhor postado (pontos de vantagem e desvantagem)?
* Se foi necessária uma prova de conceito, ela foi bem sucedida?
* Quem usa e quem paga estão tecnicamente convencidos da solução apresentada?

Finalmente, o desafio de fechamento do negócio, também deve ser atacado de forma estruturada:

* Quem decide e quem paga aceitou as recomendações de compra de quem usa e de quem aprova tecnicamente?
* Os problemas levantados com relação à proposta inicialmente apresentada estão todos resolvidos (problemas técnicos, financeiros, de atendimento, de delivery e contratuais)?
* Como se compara nossa proposta financeira/contratual à do concorrente melhor postado?
* Temos o aceite final da proposta?
* O contrato foi entregue e depurado (ajustado) pelos jurídicos de ambas as empresas?
* Contrato foi assinado?

Para que a reunião de planejamento de negócios seja ainda mais efetiva, sugere-se criar um formulário com todas as questões acima, ponderando a importância de cada questão e pontuando em função da assertividade das respostas. Com isso, a simples tabulação aritmética das respostas a cada questão já dará ao gestor de vendas um visão clara de quão próximos nos achamos de ganhar o negócio. Mas, além das questões tabuladas, é vital que o gestor de vendas seja incisivo e investigativo durante a reunião, para se assegurar que o processo de gestão de vendas está realmente sendo feito com qualidade e que todos os aspectos relevantes estão sob controle.

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O ciclo não é longo apenas porque o comprador ou o vendedor quer. É longo pela necessidade de interação entre as partes, até que o comprador esteja convencido de que aquela solução irá efetivamente resolver o seu problema. O ciclo longo exige que se mantenha um mínimo de controle sobre o processo e daí surge o funil de vendas (pipeline) e as ferramentas para gestão das oportunidades cujos temas por si só merecerão outro artigo (ou talvez um livro!). Medir a performance do vendedor mensalmente também não faz sentido. Novos vendedores exigirão mais atenção, pois haverá um período inicial de poucas vendas… e sem comissão.

O custo elevado ocorre em função do ciclo longo e da necessidade de alocar recursos de pré-venda. Neste aspecto é fundamental a etapa de qualificação da oportunidade. Trata-se da etapa inicial na qual devemos avaliar se temos chance efetiva de fechar o negócio. Somente depois disso é que a empresa deverá colocar recursos na oportunidade. Alocar recursos em oportunidades sem grandes chances pode ser fatal na vida das empresas, e o tempo é o mais crítico deles. O processo de qualificação é bastante simples: bastam cinco perguntas bem feitas (e bem respondidas) para você separar o joio do trigo. Difícil é praticar. Há vendedores (e gestores) que sentem necessidade de mostrar serviço e começam a “enxergar” oportunidade onde na realidade não há. Como “Best Practice” encontramos uma empresa em que de cada dez oportunidades, somente duas são qualificadas e uma resulta em negócio. Em outra encontramos também um negócio para cada dez oportunidades, mas neste caso não houve qualificação e para todas foram apresentadas propostas. O resultado final parece o mesmo, porém a primeira conseguiu o mesmo resultado com uma equipe menor, menos stress e com um custo de venda muito inferior. Em vendas consultivas  o projeto que irá  dar maior retorno a curto prazo é o de qualificação de oportunidades.

Se você atua em um setor onde a venda é consultiva, você precisa ter um processo de gestão  para acompanhar o ciclo das vendas através da pipeline, qualificar as oportunidades, não investir em oportunidades com poucas chances de sucesso e investir na capacitação de seus vendedores. Eles precisam aprender a criar valor para seus clientes. Boa sorte!

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Se não faz sentido para você, é bom começar a prestar atenção. Os bons tempos do vendedor quando a principal virtude era o relacionamento ficaram para trás. Agora os tempos são outros. O vendedor deve saber construir valor, ter forte interação com os clientes e entender seus problemas melhor do que eles mesmos. Sim, agora o vendedor precisa ser um consultor. Não convenci? Então voltemos um pouco…

Segundo Neil Rackham, criador da metodologia de “Spin Selling”, a abordagem de vendas depende fundamentalmente do perfil do comprador, podendo  resultar em três cenários:

1. O comprador conhece muito bem o que quer comprar, não quer gastar tempo com o vendedor e o que ele quer é o menor preço. Neste ambiente você deve reduzir seus custos. Se possível dispense sua equipe de vendas e recorra a canais alternativos. Você já pensou na internet? A Dell na década de 90 revolucionou a venda de micro-computadores através de uma logística fantástica e com vendas pela internet… sem vendedores.

2. O comprador busca uma parceria estratégica com recursos compartilhados entre empresas de forma que fica difícil saber quem é funcionário de qual companhia. Esta é uma condição muito peculiar e deve ser analisada de acordo com cada caso. Exemplo típico são as montadoras de veículos onde o fornecedor assume o papel de suprir peças ou conjuntos dentro da própria linha de montagem. Aqui a “venda” é feita em nível de diretoria envolvendo a alta administração das empresas e você também não precisa de vendedores.

3. Finalmente no terceiro cenário, o comprador precisa de ajuda para resolver um problema ou determinada situação. Ele não só está disposto a gastar tempo com o vendedor, como também espera que ele contribua para o melhor entendimento da situação e no desenho da solução. A seleção do fornecedor vai depender da capacidade do vendedor em atender tal necessidade. É neste ambiente que surge o vendedor-consultor, e não tenha dúvidas – este será o único tipo de vendedor que irá sobreviver a esta nova era.

A disposição para desenvolver em seus quadros o perfil do vendedor-consultor também deverá indicar quais empresas irão sobreviver. Sairão vitoriosas as companhias que definirem as características do ambiente de atuação e que investirem para aumentar a sua competitividade. No caso do primeiro cenário a solução consiste em diminuir os custos de vendas, já no terceiro deve-se investir na capacitação dos vendedores. Mas, cuidado: fazer um pouco de cada coisa, sem uma estratégia definida, poderá deixar sua empresa fora da competição.

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O novo paradigma de vendas é: precisamos aprender a criar valor para nossos clientes. E como se produz esse milagre? Simplificando, por meio de um melhor atendimento. Nossos clientes perderam um pouco o respeito pelo vendedor tradicional, aquele que apenas comunica valor. Os clientes demandam de nossos vendedores mais conhecimento e a garantia de um nível de suporte muito alto. Como as técnicas de compras também se sofisticaram, discursos vazios não se sustentam por muito tempo.

Se concordamos que o novo caminho para o sucesso em vendas é criar valor para nossos clientes, a próxima pergunta que cabe é: o que é valor? “Valor = Benefícios – Custos”, ou seja, “valor é algo pelo qual o cliente esteja disposto a pagar” (Neil Hackham, autor de “Spin Selling”). Vamos pensar um pouco no valor reconhecido na função de vendas: você estaria disposto a pagar pela visita de um vendedor? Não? Depende… Se o vendedor lhe trouxer informações importantes sobre o mercado e sobre seus concorrentes, se ele apontar caminhos para a solução de seus problemas com soluções personalizadas, se, em última análise, ele trouxer uma luz que auxilie sua empresa a mudar (com vantagens) a direção estratégica de seu negócio, então, certamente você pagaria por esta visita.

Na verdade, a coisa não é tão simples assim. Clientes têm perfis diferentes, com visões diversas sobre criação de valor. Quando se vende algo cujo valor é intrínseco (um quilo de carne, um litro de leite, um pacote de sabão em pó), o cliente tende a estreitar seu foco de valor em preço, qualidade e velocidade no atendimento. Porém, se o valor do que vendemos é extrínseco (um software, um automóvel, um apartamento), o comprador valoriza a assessoria e a ajuda prestada pelo vendedor, e por isso se dispõe a gastar tempo na busca da solução mais adequada. Finalmente, podemos também estar vendendo algo de valor estratégico (o projeto de uma nova fábrica, o projeto de uma auto-estrada, um iate com projeto desenvolvido especialmente para aquele comprador). Neste último caso, o cliente valoriza ao máximo as competências do fornecedor, de tal maneira que os papéis de comprador e vendedor se confundem, se transformando numa verdadeira parceria.

Neil Hackham qualifica respectivamente os três cenários de vendas acima como: venda transacional, venda consultiva e venda estratégica. Focando na venda consultiva, o bom atendimento esperado do vendedor se resume a três requisitos fundamentais: transparência, competência e solicitude. Se nós pensarmos no paradigma antigo, onde vendíamos produtos estratégicos, a competência seria, sim, o quesito mais importante. Num contexto de venda consultiva, onde o principal papel do vendedor é de ser um facilitador, auxiliando o cliente na configuração da solução mais aderente, definitivamente o quesito mais relevante é a solicitude.

Um vendedor solícito sabe ouvir, sabe perguntar e importa-se, de fato, com aquilo que é importante para seu cliente, pois a solução mais adequada é sempre construída de fora (cliente) para dentro (nossa empresa).

O bom atendimento resulta naturalmente na melhoria do relacionamento, o que abre portas para novas vendas, o que, por consequência, nos levará a atingirmos continuamente nossas metas de vendas. Como queríamos demonstrar.

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