Hoje o mercado evoluiu muito e ser vendedor já não é mais motivo de brincadeiras. Ao contrário, o profissional de vendas hoje é  altamente valorizado e bons vendedores são muito disputados pelas empresas. É uma carreira muito procurada e que pode trazer excelente remuneração para os profissionais realmente capacitados e eficientes.

E do lado das empresas, o que evoluiu, quando abordamos a área de vendas? O avanço não foi tão significativo, especialmente quando nos referimos a serviços e produtos com longo ciclo de vendas, vendas complexas e de alto valor que demandam uma abordagem
de vendas consultivas. E mais ainda, quando comparamos a área de vendas com as demais áreas da organização, tais como: manufatura (chão de fábrica), logística e finanças, por exemplo. Essas áreas há muito tempo tem seus processos organizados e controlados pelos seus “ERPs”, “WMS”, etc… Os profissionais dessas áreas já tem assimilados culturalmente esses recursos e os usam naturalmente em seu dia a dia do negócio. O grau de maturidade na execução de processos e utilização de ferramentas de controle nessas áreas já está bem mais avançado que na área de vendas.

As organizações necessitam, e muitas já sentem falta, do que podemos chamar de uma Governança em Vendas. Um conjunto de processos, documentados, integrados, com execução pré-estabelecida em calendários, envolvendo todos os níveis da área de vendas e apoiado por
ferramentas de controle acessíveis local e remotamente, via distintos meios. Exemplificando alguns processos, podemos falar de carteira de clientes, pipeline de oportunidades, forecast, análise de casos de sucesso ou perdas. A Governança em Vendas deve dar visibilidade sobre
todas as oportunidades de negócios que são tratadas pelos profissionais de vendas da empresa. Ela deve aumentar significativamente a acuracidade das previsões de resultados e dar maior confiabilidade ao fluxo de caixa. Além disso, permite que a empresa invista nas oportunidades que realmente tem chance de sucesso, pois os custos de vendas, em projetos de alto valor e ciclo longo, não são nada desprezíveis.

A competitividade das organizações ganha muito quando se tem estabelecida a cultura e a prática da Governança em Vendas.

Foto de Khalid Almasoud

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E foi assim que me peguei fazendo uma correlação entre as equipes mais competitivas deste e outros campeonatos com times de vendas.

Assim como o objetivo principal das equipes comerciais é concretizar bons negócios, o objetivo dos times de futebol é marcar gols. Sonhamos com os de placa, os olímpicos, de bicicleta, do meio de campo, mas quando estamos na torcida pelo nosso time do coração, qualquer lance aprovado pelo juiz está valendo.

A vitória é normalmente construída pelo bom desempenho de cada atleta e participante da comissão técnica, cada um consciente e responsável pelas atividades de sua posição. Enquanto alguns atuam na elaboração de estratégias e preparação física do time, outros entram em campo e atuam na defesa,  constroem as jogadas e deixam a equipe posicionada para uma boa ofensiva, vencendo os obstáculos impostos pelos adversários.

Apesar de não jogarmos contra outro time, durante o processo de vendas nos deparamos com etapas nem sempre simples, demandando um bom trabalho de cada profissional envolvido. As estratégias de vendas devem estar claras a todos e as necessidades dos clientes devem ser bem mapeadas, para que possamos apoiá-las com as características e benefícios dos nossos produtos ou serviços adequadamente. Desta forma,  nossos artilheiros, os gerentes de negócios, poderão concluir as jogadas com belos gols.

Neste ponto, me surpreendo ao constatar que muitas equipes ainda não contam com uma boa estrutura de qualificação de prospects e agendamento de visitas. Os gerentes de negócios são fortemente cobrados para apresentarem chances de fechar novos negócios, ou criar oportunidades de gol; mas sem uma boa estrutura de apoio, é como esperar que os mesmos joguem na defesa, na zaga e no ataque.  E ainda marquem gols…

Um processo de geração de leads em uma venda consultiva passa pela identificação de muitas variáveis. Compreender o mercado alvo, o perfil das empresas a serem abordadas, quem são os profissionais que decidem e influenciam aquela compra. Se já são atendidos por um concorrente, precisamos saber quais os pontos de satisafação e insatisfação atuais e o que os levaria a trocar de fornecedor. Ou seja, ao levantarmos todas estas informações, estamos armando uma bela jogada.

Só não vale esperar que a equipe de geração de leads entregue a bola em todas as jogadas no pé do artilheiro, convenientemente posicionado à frente do gol. Isto funcionou há alguns anos apenas com um certo baixinho, bem conhecido pela torcida brasileira. Entrar em contato com uma empresa dentro do perfil desejado exatamente no momento em que ela está pronta para comprar, já com orçamento aprovado,  às vezes acontece. Mas representa uma exceção, não a regra.

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Tem se dado muita importância à identificação, documentação e a divulgação desses processos nas empresas. Hoje em dia não discutimos se é ou não importante termos processos, é um fato.

O ponto fundamental é entender e compreender um pouco mais sobre “quem” deverá fazer a gestão dos processos – “As pessoas”. Assim deveremos além de compreender as necessidades das empresas e usarmos os processos e metodologias disponíveis no mercado, precisamos conhecer melhor o “Time” que fará a implementação dos novos processos.

Tanto isso é real, à medida que os processos existem a milênios e os conhemos há muito tempo (séculos). Isto faz com que eles já deveriam estar “funcionando” em todas as empresas. Mas o que acontece hoje em dia?

Encontramos inúmeras empresas de todos os portes sem nenhum processo formal documentado e muito menos se balizando em alguma metodologia específica. Metodologias, softwares, processos são imprescindíveis para qualquer empresa. A grande e fundamental diferença no sucesso da implementação dos novos processos são “as pessoas” que a implementarão.

Tratando-se de Vendas, temos outros desafios: “Eu sei vender….” , “Faço isso há anos…”, “Conheço tudo sobre o mercado e meus concorrentes….”, “Sempre tive sucesso…..(mais ou menos)”. Vender é uma “coisa” que todo mundo sabe e não precisam aprender nada…. apesar das enormes dificuldadese problemas com a atingimento dos resultados pré-estabelecidos, que sempre são obtidos “entre picos e vales” durante anos.

A importância de possuírmos um processo comercial está explicitado no contexto deste artigo. Será cada vez mais crucial para as empresas implementar um Processo de Gestão em Vendas, para que as mesmas possam alcançar o almejado resultado anual planejado.

Implementar um processo comercial, passa por uma metodologia suportada por uma ferramenta específica de Gestão de Processos de Vendas que leve em consideração: “As Pessoas”.

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Depende do vendedor e do que ele estivesse me oferecendo. Quando você chama um arquiteto para fazer um projeto de reforma de sua casa ele cobra por duas partes: pelo projeto em sí e pela reforma propriamente dita. Pagar pelo projeto do arquiteto é o mesmo que pagar pelo serviço de um vendedor (o arquiteto vende um projetinho por R$ 5 mil, para ganhar R$ 100 mil na reforma, essa sim é o negócio propriamente dito).

Por que a gente paga pelo trabalho do arquiteto e não paga pelo do vendedor? Simplesmente porque a qualificação do arquiteto é estabelecida no minuto zero e a do vendedor não. Para inverter essa equação, o vendedor deveria ser percebido pelo cliente como um consultor. Um consultor é caracterizado por algumas qualificações:

• Conhecimento do negócio de seu cliente;
• Conhecimento do produto, ou serviço que está vendendo;
• Conhecimento da metodologia necessária para que o produto ou serviço, sendo vendido seja bem utilizado pelo cliente;
• Relacionamento nota 10;
• Credibilidade.

Tirando as questões da credibilidade e relacionamento, que são pré-requisitos para alguém que sonha ser um vendedor bem sucedido, as outras três qualificações são distantes do estereótipo do bom vendedor. Todos imaginam que um ótimo vendedor comunique bem o “peixe que está vendendo” e que seja um excelente negociador.

Modernamente, gigantes como a Telefonica criaram o conceito de “mesa de compras”, que delega a negociação final de um grande contrato a “espremedores de cérebro profissionais”. Se do outro lado está um pobre vendedor, ele perderá a maioria das paradas. A resposta à mesa de compras é uma equipe de negociação do lado de quem vende, compreendendo técnicos, financeiro e jurídico. E o vendedor, o que faz? Ele orquestra, coordena, essa equipe de fechamento de negócio.

Daí que o trabalho faixa nobre do vendedor passa a chamada venda técnica, que antecede à venda financeira/comercial. Tudo começa com prospecção de uma nova oportunidade, fazendo um ótima qualificação. A venda técnica, dependendo da complexidade do produto, o próprio vendedor faz (como no caso do arquiteto), ou, para ofertas mais complexas, ele agrega e coordena os chamados recursos de pré-vendas para auxiliá-lo.

Para ser bem aceito como responsável por conduzir a venda técnica, realmente o vendedor tem que demonstrar conhecer muito bem os pains e necessidades de seu cliente, para poder tranformar uma simples oferta numa solução sob medida. E, ele tem que ter credibilidade, para convencer ao cliente da viabilidade da implementação prática da solução proposta, qualquer que seja ela.

Em outras palavras, esse novo vendedor, pelo qual o cliente pagaria (em teoria) pelo seu tempo, é um vendedor-consultor. Parece mais complexo vender numa ambiente como este? E é. Bem vindo ao século XXI.”

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Uma padaria mudou minha percepção do que é um negócio próspero. É um lugar pequeno, menos de sessenta metros quadrados. Tem apenas três mesas de dois lugares e um balcão de três metros lotado. Não tem lugar para estacionar e quando a clientela excede a capacidade, um pequeno toldo e um banco reto de madeira permitem o uso da pequena calçada. A embalagem, caso você queira levar algo, é de papel pardo, daquele que já não vemos mais por aí, parece papel manteiga. O saco de papel possui o nome do estabelecimento impresso em uma tipologia simples, como faziam aquelas gráficas de antigamente. Não ficaria nada deslocado em um filme de época.

O dono me disse que não tem planos de expansão, até porque segundo ele, “os negócios vão muito bem, obrigado”. Os funcionários são o reflexo disso: todos de muito bom humor, conhecem os fregueses pelo nome e os recebem como visitas queridas.

Essa padaria não fica numa cidadezinha do interior ou em qualquer outro canto perdido do Brasil onde o tempo parou e o capitalismo não chegou. Ela fica em um bairro nobre de São Paulo, com renda per capita de padrão internacional.

Curiosamente, os fregueses dessa padaria são muito parecidos com os seus, se você trabalha com vendas de produtos e serviços de alto valor agregado, como TI. São diretores de empresas, empreendedores, engenheiros, médicos, etc, gente que aprecia a simplicidade e valoriza as raízes.

Já sabemos que o vendedor precisa ser um consultor, cada vez mais, apoiando o cliente no processo de aquisição e se responsabilizando pelos resultados gerados pelo produto ou serviço que vendeu. Porém, talvez estejamos nos esquecendo de suas raízes.

O mundo em que vivemos é intimidador, pois as coisas mudam mais em uma semana do que na vida inteira dos nossos bisavós. Quando o assunto é tecnologia, a única certeza é a obsolescência (precoce, muitas vezes). Como se diferenciar neste cenário? Não vamos nos iludir: competência, processos estruturados, bons produtos e serviços, bom relacionamento não são diferenciais: são pré-requisitos.

Depois de ter vivido alguns anos em Nova York, de onde trouxe a idéia, o dono desta padaria adotou o diferencial de volta às raízes, às origens, a um tempo onde tudo era mais simples e as pessoas mais confiáveis. Isso é possível com gestos, pequenos atitudes, e pode ser aplicado em praticamente qualquer cenário.

Se você está se perguntando se a estratégia funciona, só posso dizer que a padaria tem um ticket médio 500% maior que uma padaria do centro de São Paulo.

A pergunta que você precisa responder por si mesmo é: quais são as raízes do seu cliente?

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Vender exatamente o que seu cliente pediu significa fazer um negócio menor do que você poderia e o pior, significa perder o seu cliente.

Exemplifico isso contando uma negociação esclarecedora que tive, uma vez, com o meu corretor de seguros. Estava caro o seguro. Aliás, o seguro sempre é caro. Pedi detalhes. Ele detalhou. Era uma fortuna a cobertura para terceiros! Mandei reduzir. O seguro ficou no valor que eu queria pagar. Não tinha dinheiro para o que ele tinha pedido.

Então, com muito jeito ele me alertou: “Você já viu a quantidade de carro importado que tem em São Paulo? Sabe quanto pode chegar um conserto de um carro desses, caso você se envolva em um acidente, sem querer, em que você seja o culpado?”

Mandei voltar tudo. Aliás, mandei aumentar o prêmio para terceiros. O dinheiro que eu não tinha apareceu.

Imagine se no decorrer do ano eu tivesse o azar de bater o carro (aliás, isso aconteceu, mas não eram importados os carros das vítimas). Eu ligaria para o corretor e daria a ordem: “Bati o carro, agora é com você, anote aí as placas dos envolvidos”. Imagine ele me dizendo, “Lembra que você pediu para reduzir a cobertura para terceiros? Então, essa cobertura não cobre esse acidente.” Eu esbravejaria na hora: “Mas porque você não me alertou disso antes?”. A culpa não seria minha, seria do corretor, que não teria me esclarecido adequadamente. Ele ia perder um cliente.

O cliente não quer produto ou serviço. Ele quer SOLUÇÃO. Solução para os problemas que ele tem e para os que ele nem imagina que tenha. E ele não quer se aprofundar muito nisso. O bom Vendedor Consultor consegue conquistar esse tempo fundamental do cliente para se aprofundar nos seus problemas evidentes, descobrir o que não foi dito e, com muito jeito, mostrar que há mais a resolver e que ele vai ficar muito mais satisfeito com essas novas soluções. E o vendedor vai conquistar um negócio maior.

Tem gente que afirma que o cliente não sabe o que quer. Às vezes não sabe tudo mesmo. Então cabe ao Vendedor Consultor investigar, conquistar confiança e, sem afobação pela venda, mas com muita profundidade, mostrar ao cliente que o problema é mais complexo do que ele imaginou e que há soluções mais completas, que o deixarão mais satisfeito, com mais economia, apesar do investimento inicial maior. O cliente terá mais benefícios e o vendedor fechará um negócio maior.

Independentemente de querer solução ou de não saber o que quer, o que ocorre é que no início de qualquer oportunidade, o cliente tem um determinado foco do problema e da solução. Esse foco geralmente é menor do que ele poderia ser e cabe ao consultor de vendas descobrir qual é e como fazer para ampliá-lo.

Amplie o foco do seu cliente. Isso é bom para seu cliente e, consequentemente, bom para os seus negócios.

* Diretor executivo do Grupo Azevedo Ramirez, foi consultor Positioning, possui mais de vinte anos de experiência em concepção e implantação de projetos nas áreas de vendas, marketing, construção de marcas e gestão. Formado em arquitetura pela USP, com MBA em marketing pela ESPM, também é pesquisador, instrutor e palestrante de temas em marketing, vendas e desenvolvimento humano.

Jorge Justus Nitzan, Presidente da Aceco TI, fala sobre criação de valor e resposta apenas a RFP’s.

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Um garotão inteligente, vindo da roça, candidatou-se a um emprego de vendedor numa grande loja de departamentos da cidade.
Na verdade, era uma dessas mega lojas de departamentos onde tudo podia ser comprado.
O gerente perguntou ao rapaz:
- Você já trabalhou alguma vez como vendedor?
- Sim, eu fazia negócios na roça.
O gerente gostou do jeitão simples do moço e disse:
- Pode começar amanhã. No fim da tarde venho ver como se saiu.
O dia foi longo e árduo para o rapaz. Às 17h30m o gerente se acercou do novo empregado para verificar sua produtividade e perguntou:
- Quantas vendas você fez hoje?
- Uma!
- Só uma? A maioria dos meus vendedores faz de 30 a 40 vendas por dia!
De quanto foi a sua venda?
- Dois milhões e meio de reais.
- COMO CONSEGUIU ISSO???
- Bem, o cliente entrou na loja e eu lhe vendi um anzol pequeno, depois um anzol médio e finalmente um anzol bem grande.

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Na última parte desta série, buscamos unir os temas das partes 2 e 3. Se os vendedores podem ser comparados a predadores, os caracterizados como farmers também poderiam? Ou seriam casos especiais na área de vendas, com perfil totalmente diferente?

Em minha opinião, a atividade de vendas e a competitividade intrínseca da mesma são o que nos possibilita a comparação com os predadores, e os ‘farmers’ não são uma exceção! Apenas são predadores de um tipo diferente.

Voltando à nossa analogia com a natureza, observamos que os predadores podem ser classificados em dois grandes tipos:

• NÔMADES: acompanham as manadas, mudam de campo de caça se o atual não estiver satisfatório, caçam uma grande variedade de presas diferentes, não se apegam a lugar algum em especial. São ágeis e flexíveis em relação a seus hábitos.

• DE TERRITÓRIO: caçam sempre em um mesmo local, muitas vezes defendendo-o com ferocidade. São especializados em um tipo de presa e caçam de forma consciente para não esgotar os recursos disponíveis. São pacientes e determinados.

É óbvio que o farmer é um caçador territorialista. Como vendedor, fixa-se em um cliente e defende sua posição contra os concorrentes. Especializa-se no negócio do cliente e atua parcimoniosamente, com vistas à convivência de longo prazo.

Quais outras características precisam fazer parte do comportamento deste predador especializado?

Em primeiro lugar o conhecimento do território. O cliente deve ser perfeitamente conhecido e o vendedor deve se sentir à vontade na empresa que atende sempre se fazendo presente. Depois é preciso que este vendedor adote e pratique hábitos de forma consistente, para que seja natural ao tratar diariamente com o cliente. Por fim, é desejável que o profissional se especialize com razoável profundidade no negócio do cliente e nas suas ofertas, atuando muitas vezes como consultor.

Essas três características também definem o predador de território. É como um urso pardo que conhece todos os caminhos de suas montanhas e diariamente busca seus peixes no rio e os apanha sem dificuldade pois conhece seu comportamento.

No entanto, não devemos pensar que o farmer é um animal inofensivo. Como todo predador, ele ataca. E como todo predador de território, ataca qualquer um que ele perceba como ameaça ao seu território. Por isso, é complicado fazer com que o restante do time, em especial outros vendedores, convivam com ele no mesmo cliente.

Um defeito do farmer é sua previsibilidade.  Como toda criatura de hábitos arraigados, ele é muito previsível. Isso pode transformar o vendedor/ caçador em presa, em especial dos concorrentes. A gestão de vendas deve apoiar o profissional no sentido de mantê-lo bem informado e adequadamente preparado para enfrentar essas ameaças eventuais.

Esses defeitos, no entanto, são largamente compensados pelo retorno que o farmer traz no médio/longo prazo. Cross-selling, aumento de receita e margem, parcerias estratégicas com o cliente são exemplos dos resultados que podemos esperar, desde que o farmer seja realmente o predador de território que precisamos.

Um último aviso: um farmer que aparenta ter as características corretas mas que não é de fato um vendedor, um real predador, põe em risco os resultados da empresa ao perder sua identidade e passar a se considerar mais parte do cliente do que qualquer outra coisa. Neste momento, ele passa a privilegiar o cliente em detrimento da empresa que o emprega, dando descontos, ampliando escopo de serviços, exigindo SLAs acima do que foi contratado, por exemplo.

Um verdadeiro predador jamais perderá sua identidade assim, pois conta com seu ‘instinto’ para guiá-lo na forma de uma elevada auto-estima, uma pontinha de egocentrismo e uma boa pitada de competitividade. E não são essas simpáticas características que nos fazem gostar tanto de nossos vendedores?

* Atua há 24 anos na área de TI, tendo começado com a fundação de uma software house para a área biomédica. Sendo responsável, até recentemente, pela área de Projetos Especiais da CTIS Tecnologia S.A.,  foi responsável na companhia pelo desenvolvimento de duas áreas de negócio (outsourcing de impressão e de pontos informatizados) e pelo fechamento de contratos de porte e valor significativos.

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Na área de vendas, com o tempo, estabeleceu-se a distinção entre dois tipos ‘clássicos’ de profissionais de vendas: o hunter (caçador) e o farmer (fazendeiro). O primeiro se encaixa com naturalidade na nossa comparação prévia com predadores. O segundo, no entanto, é controverso.

A missão do farmer é cultivar o cliente, na visão de alguns. Seduzir constantemente, conquistar diariamente, são alguns outros termos bastante simpáticos. Explorar um cliente comercialmente de forma consistente, recorrente e no longo prazo, ampliando receita e margem, descrevem melhor a atividade deste profissional de vendas.

Nas organizações em que conheci o farmer, ele ocupava cargos operacionais e não era nem da área de vendas! Só isso ilustra o caráter dicotômico da função.

Algumas observações que colhi com o tempo, sobre a atuação deste profissional:

• O farmer não pode ser um vendedor, em hipótese alguma.

• O farmer é um gerente de projetos com atribuições comerciais.

• O farmer é um vendedor com menos apetite que os outros.

• Não se pode atribuir metas de vendas a um farmer.

• O melhor farmer da organização é sua alta direção.

Na grande maioria dos casos, o profissional que efetivamente exercia a função recebia várias denominações, tais como ‘gestor de contratos’, ‘gerente de atendimento’, ‘gerente de produção’ ou mesmo ‘gerente de …’ (substitua os três pontinhos pelo nome de uma área de negócio, como fábrica de software ou outsourcing de impressão).

Os resultados costumam falar por si. As empresas saudáveis (tanto financeira quanto emocionalmente) tendem a reconhecer que o tão falado farmer é um profissional de vendas (essa também é a minha opinião) e deve ser tratado como tal, com uma eficaz gestão de vendas.

Então isso significa que o farmer é um vendedor como outro qualquer? De forma alguma. E para entendê-lo um pouco melhor vamos recorrer à antropologia moderna e a um conceito bastante interessante, o casamento por rapto ou a captura da noiva.

Em várias sociedades antigas, o homem era proibido de se casar com mulheres de sua própria tribo, clã ou aldeia. Ele tinha de atacar e raptar sua noiva de outros grupos. De fato, J. F. McLennan (1827-1881), em seu livro Primitive Marriage, de 1865, buscava demonstrar que essa foi a primeira forma de união estável. Sendo isso verdade ou não, essa prática continou enquanto a humanidade progredia e se instituiu mesmo em sociedades em que o casamento monogâmico já tinha se estabelecido. Em outras palavras, faz parte indissociável da psique humana.

O que isso tem a ver com o nosso profissional de vendas que precisa atender a um cliente, anos a fio, sempre buscando melhores resultados sem desanimar e com competência? Bem, raptar a noiva é um ato de predação, de ataque, mas não é aí que está o segredo. Como todo casamento, o segredo do sucesso não está na cerimônia e sim no convívio diário.

Imaginem o que os nossos ancestrais tinham que passar para que fossem aceitos e convivessem pelo restante de suas vidas com mulheres que haviam raptado, muitas vezes matando pais e irmãos no processo. É um processo de grandes implicações emocionais, onde o homem precisava, ao mesmo tempo, entender profundamente e respeitar a cultura da mulher raptada e aos poucos introduzir sua própria cultura.

E esse é o segredo do farmer: conhecer o cliente em profundidade sem jamais perder a própria identidade. Dia após dia, aprofundar seu conhecimento na cultura do cliente sem nunca deixar de catequizá-lo em relação à suas propostas de venda. “Conquistar sua noiva diariamente, após tê-la raptado”.

A analogia em questão é propositadamente exagerada para ressaltar a importância do trabalho deste profissional e para que possamos apreciar o quanto esta atuação é difícil.

* Atua há 24 anos na área de TI, tendo começado com a fundação de uma software house para a área biomédica. Sendo responsável, até recentemente, pela área de Projetos Especiais da CTIS Tecnologia S.A.,  foi responsável na companhia pelo desenvolvimento de duas áreas de negócio (outsourcing de impressão e de pontos informatizados) e pelo fechamento de contratos de porte e valor significativos.

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Colaborador convidado*

Ambos caçam, de certa forma. A caçada tem um componente de incerteza que é minimizado pela adequação do caçador, preparação e planejamento. A venda, idem.

O predador tem características peculiares: instrumentos (garras, dentes, agilidade, velocidade, etc) e personalidade ou índole (agressividade, competitividade, ferocidade, etc) que facilitam sua sobrevivência. Bom, os vendedores também! Pelo menos, os que dão resultado…

Mas a análise começa a ficar produtiva quando observamos, na natureza, que os predadores são, sem exceção, criaturas especializadas. Não existe predador genérico, que cace de tudo e coma qualquer coisa (esses não são predadores, são lixeiros, como os abutres e hienas). Todo predador é especialmente adaptado para um tipo de presa e situação.

Como as águias, alguns voam e enxergam muito bem. Mergulham e pegam um peixe dentro do lago antes mesmo que o pobre perceba alguma coisa, descendo dos céus a mais de 100 km/h. Mas alguém já viu uma águia carregando um cavalo pro ninho?

Outros, são fortes, velozes, ágeis e ferozes, como as leoas. Elas caçam uma grande variedade de animais, desde filhotes de javali até elefantes adultos. Caçam sós, caçam em bando, mas ninguém nunca verá uma leoa adulta e experiente encarando uma presa sem antes avaliar muito bem as chances de sair vitoriosa! Por isso, vemos frequentemente um búfalo passar a poucos metros de um leão sem ser incomodado e leões bebendo água na mesma lagoa que vários outros animais que, em outras circunstâncias, iriam parar na sua barriga.

Isso ocorre em função de uma lei da natureza pouco lembrada mas inevitável: TODO PREDADOR PRECISA RECEBER MAIS ENERGIA DE SUA PRESA DO QUE GASTOU CAÇANDO.

Os vendedores não são diferentes!

Tão importante quanto a preparação (treinamento, capacitação, formação) e o planejamento (foco, portfólio, pipeline, forecast, account planning) é a adequação do vendedor. Um vendedor bem capacitado, com um planejamento bem feito, não apresentará resultados tão bons se não tiver o perfil adequado para aquele tipo de venda.

Da mesma forma que um golfinho não caça carneiros, não costuma ser compensador estipular metas e objetivos para a sua equipe de vendas se não estiverem alinhados com seu perfil. São quatro os itens a serem considerados para definir tal alinhamento:

• PORTE: o predador caça animais que estão dentro de sua capacidade de ataque, ou seja, nem tão grandes (de modo a não serem mais fortes que ele) nem tão pequenos (de modo a fornecerem a quantidade necessária de ‘energia’). Da mesma forma, o vendedor deve atender contas que estejam de acordo com a sua capacidade de dar resultado.

• MEIO AMBIENTE: um predador aquático não caçará na terra e vice-versa. Os vendedores tendem a se especializar em segmentos e áreas e, apesar de poderem diversificar sua atuação, dão mais resultados quando atuam em territórios nos quais se especializaram.

• SENTIDOS ALERTA: a maior qualidade de um predador não são suas ‘armas’ (garras, dentes, etc.) mas sim seus sentidos (visão, olfato, audição, etc.). O que faz uma leoa decidir qual presa atacar é a observação cuidadosa, não o impulso de momento. O vendedor de alta performance está sempre atento ao que acontece com suas ‘presas’, estando sempre bem informado.

• EXPERIÊNCIA: acima de tudo, os grandes predadores modernos são bem sucedidos por que aprendem com seus erros. Filhotes de ursos são picados muitas vezes pelas abelhas até aprenderem a pegar o mel. Um vendedor que sofreu uma grande derrota costuma ser um vendedor mais sábio, que pode aplicar a estratégia de seu adversário de ontem contra o concorrente de amanhã.

No mais, fique atento: se mesmo após todas as considerações acima o vendedor não der resultados… ele provavelmente é um herbívoro! Dê a ele a chance de ser feliz e lhe arrume um pasto verde e tranquilo, bem longe da área de vendas.

* Atua há 24 anos na área de TI, tendo começado com a fundação de uma software house para a área biomédica. Sendo responsável, até recentemente, pela área de Projetos Especiais da CTIS Tecnologia S.A.,  foi responsável na companhia pelo desenvolvimento de duas áreas de negócio (outsourcing de impressão e de pontos informatizados) e pelo fechamento de contratos de porte e valor significativos.

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Colaborador convidado*

A atividade de vendas é uma empreitada profissional cujo sucesso independe de intuição ou sorte e, como qualquer atividade profissional, progride com a aplicação de métodos, processos e práticas adequadas.

No entanto, mais do que boa parte das demais disciplinas profissionais modernas em vendas, os métodos, processos e práticas dependem intrinsecamente da pessoa que os aplica. E as pessoas, variável muitas vezes imponderável, não se ajustam automaticamente aos processos que definimos. Escolher as pessoas certas é tão vital para a obtenção dos resultados que almejamos quanto a metodologia que usamos. Neste aspecto, é rica a leitura de ‘First, Break All The Rules’ (Marcus Buckingham and Curt Coffman, 1999).

Por isso, proponho a você que se pergunte por um minuto… de onde vieram as características que os bons profissionais de vendas de hoje demonstram? E para responder a essa pergunta, vamos fazer uma pequena viagem no tempo.

O comércio é mais antigo que a invenção da escrita, mas a área de vendas como nós conhecemos, começou de verdade com o surgimento da classe burguesa na Europa medieval, ou seja, há 500, 600 anos. É claro que muita coisa mudou e nossas estratégias de vendas são fruto, na verdade, do período pós-revolução industrial. Temos mais ou menos um século de trabalho focado em vendas como nós conhecemos hoje.

Se considerarmos que o homo sapiens (nós, seres humanos modernos) surgiu a aproximadamente 150 mil anos atrás, podemos dizer que praticamos a arte de vender e comprar de forma metódica e sistematizada há menos de 0,07% de nossa existência enquanto espécie, correto?

Mas será que tudo o que a evolução nos ensinou durante milhões de anos e que resultou em nosso desenvolvimento enquanto animais racionais e nosso sucesso como espécie durante 150 mil anos não contribuiu em nada para o que fazemos hoje, em nossa vida ‘moderna’? Eu acredito que sim!  Carregamos em nossa psique as marcas do instinto de nossos antepassados longínquos, disfarçadas de hábitos e tendências que combinados resultam no que chamamos hoje de talento.

Para simplificar esta análise, proponho fazermos uma analogia entre o ato de caçar e o ato de vender. Gostaria de ouvir suas opiniões  e dizer que na segunda parte deste artigo exploraremos mais esta analogia.

* Atua há 24 anos na área de TI, tendo começado com a fundação de uma software house para a área biomédica. Sendo responsável, até recentemente, pela área de Projetos Especiais da CTIS Tecnologia S.A.,  foi responsável na companhia pelo desenvolvimento de duas áreas de negócio (outsourcing de impressão e de pontos informatizados) e pelo fechamento de contratos de porte e valor significativos.

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Colaborador convidado*

Final de quarter, fim de ano, metas para atingir ainda em 2009, pipeline inconsistente, revisão de planejamento estratégico e orçamentos para 2010, ameaças, empregos em jogo, redução de custos, falta de tempo, concorrentes cada vez mais agressivos, gaps entre previsto e realizado, resultados abaixo do planejado, CRISE, IPO’s, aquisições, quanta turbulência!

É nesses momentos que surgem os líderes, os visionários, os criadores e os inovadores. É também quando aparecem os executivos com menos visão e que acreditam que são insubstituíveis e não precisam fazer nada pois tudo voltará à normalidade. Mas é nestes momentos de crise que chegam ORDENS como: vamos reduzir custos IMEDIATAMENTE!

Então esses “pseudo líderes” passam a fazer cortes nas áreas que deveriam trazer resultados (vendas)… “Se não vendemos cortamos o diretor de vendas, os vendedores…”. Após toda essa reestruturação percebem que isso não funciona, pois não tem mais força de vendas ou seja, quem irá levar o produto/serviço até o mercado para aumentar as vendas?

Nesse momento então voltam a contratar… só que acabaram de colocar na rua os vendedores nos quais investiram, às vezes anos de treinamento, cursos realizados e experiência adquirida ao longo do tempo. Em contrapartida, irão contratar vendedores juniores sem conhecimento da empresa e de seus produtos. Terão que investir novamente em capacitação e as metas continuam a não serem atingidas, pois esses vendedores ainda não estarão preparados para ajudar a resgatar a empresa de uma crise. Para isto, é necessária uma mistura, ou seja, a garra e disposição dos juniores que iniciam no mercado com a experiência e plenitude dos sêniores.

O que as empresas não estão fazendo como deviam é, antes de mais nada, entender o por quê as vendas não estão acontecendo ou ainda o porque estamos vendendo. Essa análise conhecida no mercado como WIN/LOSS, se bem conduzida, poderá trazer informações dos nossos pontos fracos e fortes fazendo parte de outra análise – SWOT. Toda Gestão de Processo de Vendas depende fundamentalmente de uma boa geração de oportunidades – QUALIFICAÇÃO.

Pode parecer agressivo para o “prospect” quando perguntamos: existe um projeto da empresa para solucionar essas “dores”? Está no seu planejamento para o ano? Quantos funcionários têm a empresa? Qual o seu faturamento?

Essas questões são fundamentais para que possamos analisar a oportunidade e darmos o nosso “GO” ou “NO GO” comercial. Após a primeira visita o gestor de vendas consultivas trará as informações para que possam ser validadas pela área técnica da empresa.

Após essa análise técnica obteremos outro “GO” ou “NO GO”. Após o “GO” fazemos então uma proposição comercial para “sanar as dores” do futuro cliente.

Para que a Gestão do Processo de Vendas seja um sucesso ela depende fundamentalmente de uma geração eficaz de oportunidades.

Para termos uma geração eficaz de oportunidades precisamos:

1.  Capacitar as recepcionistas (principal cartão de visitas das empresas, tanto pessoal como por telefone), sobre a empresa, seus produtos e seus recursos, além é claro dos outros atributos como simpatia, gentileza, atenção, respeito aos interlocutores;

2.  Capacitar recursos de geração das oportunidades, provendo conhecimento de forma a capacitá-los com uma abordagem de caráter empresarial/negocial (falar a língua do executivo e conhecer a empresa antes da abordagem inicial);

3.  Conhecer quais são as principais “dores” da indústria em que as empresas estão inseridas, saber como “cutucá-las” e

4.  Prover de “esperança para a cura das dores” através das soluções que a empresa oferece aos seus clientes (referências) e que poderão ser demonstradas em uma visita.

Para concluir, o segredo em vendas se inicia na excelente qualificação na geração da oportunidade, que não deixe que nos “transformemos” em mais um ditado: “Pau que nasce torto, morre torto”. Essa qualificação depende da capacitação inicial a ser provida aos recursos que fazem parte  da abordagem aos prospects e de uma gestão do processo de vendas eficaz para a busca dos resultados almejados.

* Pugliese é Consultor em Vendas na Fotini Systems, e consultor da Positioning durante os últimos 5 anos. Possui 36 anos de experiência profissional, sendo 23 na IBM Brasil  com carreira desenvolvida nas áreas de Gerência de Negócios, Relacionamento, Soluções Mobile, Projetos, Alianças e Parcerias, Marketing, Vendas, e Gestão Administrativa; nas empresas, Positioning (Grupo RMA), Plano Consultoria Empresarial, 1Planning Consulting, MR Marketing, Infrastructure Tecnology Management do Brasil – ITM, Peregrine Systems, Candle Software, Infor (SSA do Brasil), Progress Software do Brasil e IBM Brasil. Grande experiência em Gestão do Processo de Vendas. Implementação de Projetos de Consultoria em Posicionamento Estratégico no segmento de Tecnologia, Reposicionamento Empresarial, Aumento na Competitividade em vendas e Planejamento de Comunicação. Estruturação das Parcerias e Alianças para América do Sul.

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A necessidade de conhecer profundamente os processos do negócio para ser cada vez mais lucrativo ainda é um grande desafio para empresas de todo o mundo. Reduzir custos, construir um bom relacionamento com fornecedores, encantar os clientes e criar novas oportunidades de negócio estão entre as metas mais almejadas por empresas vencedoras. Não é novidade que as companhias que apostam na automação de processos ganham eficiência, produtividade e se posicionam de maneira adequada no mercado.

Mudamos a meta corporativa de fazer mais com o mesmo, para fazer mais com menos.

Outras empresas por meio do uso da internet e de outros canais conseguem ampliar seu portfólio de clientes e atingir novos nichos de mercado. A maioria delas já sabe que a sua competitividade não pode ser avaliada somente por sua força de trabalho, que sem dúvida é um fator crucial, mas também pela infraestrutura tecnológica que possui e a INOVAÇÃO que o seu parceiro tecnológico pode proporcionar ao longo dos anos que virão.

Faz tempo que instalar ou não sistemas informatizados deixou de ser um dilema de gestão. As companhias da América Latina em desenvolvimento já encaram muito bem o desafio de integrar a tecnologia ao seu dia-a-dia. Esta é uma das chaves para se obter eficiência operacional e a tão almejada vantagem competitiva, seja para a conquista de novos clientes ou fidelização dos antigos.

Atualmente um dos maiores dilemas é adaptar os sistemas existentes no mercado à realidade de cada empresa, independentemente de seu tamanho e ramo de negócio. Detectar as necessidades das empresas em crescimento é relativamente fácil. Porém, o desafio é encontrar soluções de uso intuitivo, escaláveis e eficazes que se adaptem à realidade de cada empresa e de seus usuários. O fornecedor de tecnologia deve ser capaz de oferecer apoio integral, assessorando a modernização da plataforma tecnológica dessas empresas e acompanhando o seu plano de crescimento de acordo com as metas estabelecidas.

Os aplicativos existentes no mercado são uma resposta às necessidades das companhias em crescimento por estarem ao alcance de qualquer negócio, de todos os tamanhos e de todos os setores. Para atendê-las, os fornecedores de TI oferecem soluções abrangentes, pré-integradas e modulares, permitindo que seus clientes atinjam a excelência na gestão de ponta a ponta e tomem decisões de forma rápida, respaldadas por sistemas avançados de inteligência de negócios.

Podemos atender desde os primeiros investimentos em tecnologia até os planos de expansão. Os aplicativos crescem junto com a empresa e não estabelecem nenhuma limitação: são adaptáveis às plataformas existentes, flexíveis e construídos com padrões abertos para conectar facilmente seus atuais e futuros sistemas.

Só assim as empresas do middle market estarão totalmente preparadas para competir em um mercado globalizado, inovar constantemente e competir no século 21.

*Sandra Vaz é formada em Análises de Sistemas, pela Universidade Mackenzie, em São Paulo. Possui, ainda, cursos de pós-graduação em Marketing, pela FAAP (Fundação Armando Álvares Penteado), Finanças pela FGV (Fundação Getúlio Vargas), MBA pela FAAP e Executive International MBA pela BSP com extensão na Universidade de Toronto, Canadá. Já ocupou cargos nas áreas de Suporte, Desenvolvimento, Pré-vendas, Marketing e Vendas em empresas como Cobra Computadores, ABC Bull e HP. Atualmente é vice-presidente de Vendas de Aplicativos via Parceiros da Oracle do Brasil.

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Sim, é possível! Como?

1. Primeiro, é preciso responder a algumas perguntas:

Quais oportunidades devem ser trabalhadas pela força de vendas?

O que realmente temos no funil de vendas (pipeline)?

Para responder, é preciso saber se as oportunidades estão bem qualificadas, ou seja:

Conhecemos o real problema de negócios do cliente?

Estamos acessando quem decide?

O cliente tem orçamento?

Temos a solução para o cliente?

Essas são algumas perguntas ou requisitos de qualificação do funil de vendas ou pipeline, que devem ser preenchidas para se ter certeza que a oportunidade realmente deve receber atenção e envolver recursos da empresa.

E quais são as oportunidades que temos em nossa previsão de vendas ou forecast que devem ser consideradas?

Outras perguntas também devem ser respondidas: Por que o cliente irá comprar de nossa empresa? Quais são os concorrentes e ameaças nesta oportunidade? Como superá-las? E o processo de contratação, quais são as etapas? Ainda terá  negociação em compras?

Esta primeira etapa do processo deve ter a participação da força de vendas e os gestores são os responsáveis do que deve ser trabalhado ou não. Isto é também conhecido pelo processo de GO/NO GO.

2. Qualificadas as oportunidades do funil (pipeline) e da previsão de vendas (forecast) é necessário classificar as oportunidades em:

Muito importantes: chamamos de Top Ten, mas podem ser 5 ou 15 e se definem por serem as mais importantes e estratégicas que estão sendo trabalhadas;

Oportunidades prioritárias: são aquelas que tem um bom valor para a empresa,  não são Top Ten, mas merecem um acompanhamento individual;

Outras: são as oportunidades de menor valor e que são gerenciadas pelos seus totais.

3. Criar um Plano de Ação para cada oportunidade Top Ten é o próximo passo. O Plano de Ação dever ser aprovado pela alta gerência, pois cria um alinhamento e participação de todos os níveis da empresa.

Aí então, entra a execução por parte da força de vendas com disciplina e comprometimento. Os gestores de vendas devem atuar em todo o processo, desde o acompanhamento do funil de vendas (Gestão de Pipeline), da previsão de vendas (Gestão do Forecast) e até o controle de todas as atividades sobre os Planos de Ação de todo Top Ten.  O ciclo definido acima deve ser mantido para TODAS as oportunidades,  sendo que os vendedores são responsáveis pela execução e os gestores pela pilotagem e manutenção do processo.

Então, como acelerar resultados de vendas?

A receita para o sucesso é:

Escolher as oportunidades certas, qualificando-as adequadamente;

Selecionar e planejar as oportunidades de maior valor;

Controlar e executar as ações com processos e disciplina;

Focar e priorizar efetivamente no que interessa e traz resultados.

Boa sorte!

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Ou seja, assim como uma venda bem sucedida, uma oportunidade só é “quente” quando é uma circunstância adequada ou favorável para os dois lados da negociação. É quando há interesse mútuo claramente identificado.

Meio óbvio o que estou dizendo? Verdade… mas muita gente tem momentos de extrema dificuldade para ver as coisas como elas realmente são. Aliás, é da natureza humana em situações adversas evitar encarar as coisas de frente, deixar de analisá-las friamente e tomar as decisões mais adequadas em cada caso.

Primeiro, antes de sair vibrando que encontrou uma oportunidade e agarrá-la como se fosse a “oportunidade da vida” ou que “oportunidade não se desperdiça”, procure usar as melhores práticas para qualificá-la adequadamente antes de entrar “numa fria”.

Uma oportunidade mal qualificada certamente remeterá a ações que fatalmente lá adiante, o levarão a voltar várias casas como nos jogos de tabuleiro e obrigá-lo a refazer o que poderia ter sido feito em uma seqüência evolutiva, planejada estrategicamente e sucessivamente ajustada, avançando passo a passo. Caso contrário, haverá gasto de tempo e de dinheiro além do necessário para explorar adequadamente tal oportunidade e conquistar uma venda bem sucedida, por exemplo. Resultado neste caso: pode ser até que a venda aconteça, mas certamente sairá a um custo maior do que poderia ter sido. Em alguns casos, muitas empresas chegam posteriormente à conclusão que melhor teria sido renunciar à venda do que tê-la realizado. Afinal, se o custo da venda é excessivo, além dos padrões aceitáveis, alguém vai pagar por isso. Os clientes? Não, claro. Daí a empresa fornecedora termina por assumir tais prejuízos, reduzir suas margens e penalizar seus resultados.

Qualificar uma oportunidade, portanto, é fundamental para descobrir se ela é mesmo uma Oportunidade com “O” maiúsculo. Enquanto uma oportunidade não estiver totalmente qualificada, não se iluda e não siga adiante.  É melhor “voltar algumas casas” e ter seu questionário de qualificação totalmente respondido antes de evoluir achando que todas as necessidades estão entendidas. Faça isso se necessário antes de endereçar uma solução, de entregar uma proposta ou de provocar um fechamento precipitado. Descubra com quem está lidando… quem apoiará e por que, quem dificultará e por que e quem decidirá a compra. Descubra quais as principais “dores” a serem tratadas, quem é a concorrência, que vantagens/desvantagens ela leva, quais são as motivações para comprar da sua empresa, se tem capacidade para comprar, se existe verba prevista e para quando.

A empresa onde trabalho, que é especializada em consultoria de gestão de processos de vendas, vira e mexe recebe consultas de Diretores Comerciais que não entendem porque seus processos de vendas demoram a fechar ou fracassam apesar de seus vendedores serem dedicados, determinados e experientes. Na maioria dos casos, identificamos que essas empresas ou não utilizam uma metodologia adequada de vendas, que passa obrigatoriamente por uma etapa de qualificação completa das oportunidades de negócios, ou não aplicam rigorosamente em sua plenitude essa etapa.

Em resumo: uma oportunidade só será “quente” quando nosso “termômetro” de qualificação da mesma apontá-la como tal.

E se o que você identificar não for de fato uma Oportunidade, então RENUNCIE! Não siga adiante, ainda que lhe doa muito essa decisão. Cuidado com os velhos ditados que dizem: “seja persistente, desistir jamais”.  Às vezes, o No Go é preciso.  “O guerreiro irá ganhar caso saiba quando lutar e quando não” (Sun Tzu – “A Arte da Guerra”). Sem perda de tempo, busque alavancar outras Oportunidades que ficarão “quentes”. Parodiando aquele comercial da Net… “saia da Sibéria” logo para não se arrepender depois de ter desperdiçado tempo, dinheiro e energia tentando tirar água de pedra!

Felizes Oportunidades (qualificadas) a todos e Bons Negócios!!!

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