Fez isso durante mais de 50 anos. Segunda ela, mesmo que no começo os óculos estivessem desconfortáveis, os “olhos se acostumavam a enxergar com eles” sem que fosse preciso um “oculista dar palpite azedo.” É, minha avó era muito sábia, em muitas coisas, mas definitivamente detestava mudanças e a opinião de terceiros. Hoje em dia, ela estaria fora de moda. Fruto de uma era passada. Não podemos cogitar, atualmente, abrir mão destas duas coisas que ela apaixonadamente odiava: as mudanças e os especialistas. Os segundos, inclusive, existem muito em função das primeiras.

Encaremos os fatos: nós, da área comercial, enfrentamos mares turbulentos. Verdade que se algum dia foi diferente, eu não participei da calmaria. Mas as nossas águas estão cada vez mais revoltas. Não podemos mais contar, sob verdadeiro risco de vida, com algumas coisas que nos davam certo conforto. Por exemplo:

- Liderança de Mercado: se você é um dos líderes e acha que isso é uma posição confortável, reconsidere. Os que estão atrás de você tem uma visão objetiva do caminho para alcançá-lo, você é um alvo claro. Como você está na frente, não tem este benefício. Para manter a liderança, não basta acompanhar as mudanças, você tem que ser o agente de mudança. Do contrário, enquanto você olha para trás para ver a concorrência, pode não enxergar a próxima curva e passar direto.

- Mercado-alvo: os seus melhores clientes, com alto grau de fidelização, são responsáveis pela maior parte de sua receita? Parabéns! E cuidado! Mais uma vez, eles são alvos desejados, estão na mira da concorrência. Não se iluda: não tem fidelização que resista a um assédio intenso. A saída é diversificar ofertas e mercados alvo, criar redes de segurança que tragam, além de crescimento, segurança e previsibilidade de vendas e receita.

- Força de Vendas: seu melhor vendedor é a alta diretoria? Fantástico! Sem envolvimento da alta diretoria, pouca coisa vai para frente. Mas os diretores dão conta sozinhos de ampliar seu pipeline, estruturar sua carteira e, principalmente, explorar a fundo seu mercado e combater a concorrência? A força de vendas não pode ser só um acessório, um penduricalho, paus-mandados. São os seus cães de caça, não servem para nada se ficarem enjaulados. Portanto, liberte-os, mas nunca sem controle. Estabeleça processos e sistemas que possibilitem a gestão da força de vendas sem burocracia e que permitam a alta diretoria estar 100% alinhada com os esforços de vendas.

- Novos Negócios: se você ainda não tem alguém responsável por isto, arrume rápido. É importante ter alguém com a obrigação de olhar para o horizonte. Alguém cujo resultado dependade novas oportunidades criadas em mercados e ofertas que hoje não estão no seu radar principal. Mas só designar alguém não adianta: crie processos novos e ousados para esta área. Novos negócios não são para os filósofos, os tímidos e nem para os desconfiados. São para os que se aventuram, os arrojados e empáticos. Sem arrojo, vontade de estabelecer canais de parceria e forte alinhamento estratégico não se atinge o nível de sinergia com clientes e parceiros que, no mercado atual, é vital para a criação de novas oportunidades.

O ponto focal é, inevitavelmente, a mudança. Sejamos francos, mudar não é bom. Mas é necessário para a sobrevivência das organizações modernas. Mude enquanto estiver ganhando, estabeleça mudanças quando tudo estiver bem e você achar que não precisa mudar. Se esperar aparecerem os primeiros sinais de que alguma coisa não vai bem, os seus números vão sofrer.

Algumas empresas criam áreas com nomes bacanas como “Change Management”, “Gestão de Mudanças” e por aí vai. Estas, no entanto, não são estruturas criadas que para promover mudanças, mas sim para garantir que elas sejam bem sucedidas. Às vezes uma mudança falha porque não foi bem entendida pelos atores e neste caso a Gestão de Mudanças é muito útil. Mas se ela começar a atuar antes de a mudança ser desenhada e definida como tal, torna-se um instrumento inibidor da criatividade e da inovação. No final das contas, são áreas burocráticas e toda burocracia abomina a mudança como, sabemos, a natureza abomina o vácuo. Precisando de um apoio externo para incentivar a mudança, prefira contratar consultores, especialistas, que veêm, executam sua função e depois concluem e vão embora.

A verdade é que esse negócio de mudar não é fácil. Como a minha avó, muita gente acha que a mudança é uma coisa ruim, desconfortável, que deve ser evitada. Acham que, como costumam dizer nos Estados Unidos: “if ain´t broken, don´t fix it!”*. Essas mesmas pessoas, como minha avó, novamente, tem a certeza absoluta que estão vendo tudo com clareza. Até o dia que, como a velhinha, consultam um especialista e dizem: “o quê, querdizer que isso é que é enxergar?!? E eu passei esse tempo todo fazendo o quê?!?”. Aí, bom, aí pode ser tarde demais, ou quase.

*numa tradução livre: “se não está quebrado, não tente consertar”.

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No entanto, todos nós gostaríamos de ter coisas muito parecidas pois, afinal,todos os que estão envolvidos com vendas compartilham essa necessidade básica: vender!

O meu melhor cliente é aquele que:

- que precisa de mim e aceita minha ajuda;

- que me ouve quando tento de lhe contar algo importante;

- que tem regras claras para contratar e procura tratar com isonomia todosos fornecedores;

- que respeita o que contrata comigo;

- que me paga conforme o combinado!

Pois é, nada demais, não é? Todos os seus clientes são assim? Parabéns!

Eu, pessoalmente, já tive muitos clientes que não eram exatamente assim. Uns mostravam a minha proposta ao concorrente, outros faziam leilão sem me contar, alguns ainda pegavam as minhas ideias e passava aos outros… sem contar as ‘renegociações’ de contrato, os atrasos sem justificativa e até, acreditem, algumas concordatas e falências.

Bom seria se este cliente pudesse ser o meu melhor cliente sem depender, em hipótese alguma, das pessoas que lá trabalham e dos seus humores. Mas isso não existe. Não existe na iniciativa privada mas… o governo é exatamente assim e por força de lei!

O governo aceita sua ajuda e chama isso de consulta pública. Ele te ouve e aindapor cima deixa registrado. As regras são as mesmas para todos e é incentivada a competição. Os contratos são respeitados e, é claro, se você ver o governo pedir falência é porque o resto todo já foi para o vinagre.

A pergunta, na verdade, é: você vende para o Governo? Governo do Estado,do Município, Governo Federal, Executivo, Judiciário, Legislativo, Autarquias, Empresas Públicas, qualquer um? Não? Então, com um grau maior de segurança, posso dizer que você ainda não encontrou o seu melhor cliente.

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Vender exatamente o que seu cliente pediu significa fazer um negócio menor do que você poderia e o pior, significa perder o seu cliente.

Exemplifico isso contando uma negociação esclarecedora que tive, uma vez, com o meu corretor de seguros. Estava caro o seguro. Aliás, o seguro sempre é caro. Pedi detalhes. Ele detalhou. Era uma fortuna a cobertura para terceiros! Mandei reduzir. O seguro ficou no valor que eu queria pagar. Não tinha dinheiro para o que ele tinha pedido.

Então, com muito jeito ele me alertou: “Você já viu a quantidade de carro importado que tem em São Paulo? Sabe quanto pode chegar um conserto de um carro desses, caso você se envolva em um acidente, sem querer, em que você seja o culpado?”

Mandei voltar tudo. Aliás, mandei aumentar o prêmio para terceiros. O dinheiro que eu não tinha apareceu.

Imagine se no decorrer do ano eu tivesse o azar de bater o carro (aliás, isso aconteceu, mas não eram importados os carros das vítimas). Eu ligaria para o corretor e daria a ordem: “Bati o carro, agora é com você, anote aí as placas dos envolvidos”. Imagine ele me dizendo, “Lembra que você pediu para reduzir a cobertura para terceiros? Então, essa cobertura não cobre esse acidente.” Eu esbravejaria na hora: “Mas porque você não me alertou disso antes?”. A culpa não seria minha, seria do corretor, que não teria me esclarecido adequadamente. Ele ia perder um cliente.

O cliente não quer produto ou serviço. Ele quer SOLUÇÃO. Solução para os problemas que ele tem e para os que ele nem imagina que tenha. E ele não quer se aprofundar muito nisso. O bom Vendedor Consultor consegue conquistar esse tempo fundamental do cliente para se aprofundar nos seus problemas evidentes, descobrir o que não foi dito e, com muito jeito, mostrar que há mais a resolver e que ele vai ficar muito mais satisfeito com essas novas soluções. E o vendedor vai conquistar um negócio maior.

Tem gente que afirma que o cliente não sabe o que quer. Às vezes não sabe tudo mesmo. Então cabe ao Vendedor Consultor investigar, conquistar confiança e, sem afobação pela venda, mas com muita profundidade, mostrar ao cliente que o problema é mais complexo do que ele imaginou e que há soluções mais completas, que o deixarão mais satisfeito, com mais economia, apesar do investimento inicial maior. O cliente terá mais benefícios e o vendedor fechará um negócio maior.

Independentemente de querer solução ou de não saber o que quer, o que ocorre é que no início de qualquer oportunidade, o cliente tem um determinado foco do problema e da solução. Esse foco geralmente é menor do que ele poderia ser e cabe ao consultor de vendas descobrir qual é e como fazer para ampliá-lo.

Amplie o foco do seu cliente. Isso é bom para seu cliente e, consequentemente, bom para os seus negócios.

* Diretor executivo do Grupo Azevedo Ramirez, foi consultor Positioning, possui mais de vinte anos de experiência em concepção e implantação de projetos nas áreas de vendas, marketing, construção de marcas e gestão. Formado em arquitetura pela USP, com MBA em marketing pela ESPM, também é pesquisador, instrutor e palestrante de temas em marketing, vendas e desenvolvimento humano.

Jorge Justus Nitzan, Presidente da Aceco TI, fala sobre criação de valor e resposta apenas a RFP’s.

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Na última parte desta série, buscamos unir os temas das partes 2 e 3. Se os vendedores podem ser comparados a predadores, os caracterizados como farmers também poderiam? Ou seriam casos especiais na área de vendas, com perfil totalmente diferente?

Em minha opinião, a atividade de vendas e a competitividade intrínseca da mesma são o que nos possibilita a comparação com os predadores, e os ‘farmers’ não são uma exceção! Apenas são predadores de um tipo diferente.

Voltando à nossa analogia com a natureza, observamos que os predadores podem ser classificados em dois grandes tipos:

• NÔMADES: acompanham as manadas, mudam de campo de caça se o atual não estiver satisfatório, caçam uma grande variedade de presas diferentes, não se apegam a lugar algum em especial. São ágeis e flexíveis em relação a seus hábitos.

• DE TERRITÓRIO: caçam sempre em um mesmo local, muitas vezes defendendo-o com ferocidade. São especializados em um tipo de presa e caçam de forma consciente para não esgotar os recursos disponíveis. São pacientes e determinados.

É óbvio que o farmer é um caçador territorialista. Como vendedor, fixa-se em um cliente e defende sua posição contra os concorrentes. Especializa-se no negócio do cliente e atua parcimoniosamente, com vistas à convivência de longo prazo.

Quais outras características precisam fazer parte do comportamento deste predador especializado?

Em primeiro lugar o conhecimento do território. O cliente deve ser perfeitamente conhecido e o vendedor deve se sentir à vontade na empresa que atende sempre se fazendo presente. Depois é preciso que este vendedor adote e pratique hábitos de forma consistente, para que seja natural ao tratar diariamente com o cliente. Por fim, é desejável que o profissional se especialize com razoável profundidade no negócio do cliente e nas suas ofertas, atuando muitas vezes como consultor.

Essas três características também definem o predador de território. É como um urso pardo que conhece todos os caminhos de suas montanhas e diariamente busca seus peixes no rio e os apanha sem dificuldade pois conhece seu comportamento.

No entanto, não devemos pensar que o farmer é um animal inofensivo. Como todo predador, ele ataca. E como todo predador de território, ataca qualquer um que ele perceba como ameaça ao seu território. Por isso, é complicado fazer com que o restante do time, em especial outros vendedores, convivam com ele no mesmo cliente.

Um defeito do farmer é sua previsibilidade.  Como toda criatura de hábitos arraigados, ele é muito previsível. Isso pode transformar o vendedor/ caçador em presa, em especial dos concorrentes. A gestão de vendas deve apoiar o profissional no sentido de mantê-lo bem informado e adequadamente preparado para enfrentar essas ameaças eventuais.

Esses defeitos, no entanto, são largamente compensados pelo retorno que o farmer traz no médio/longo prazo. Cross-selling, aumento de receita e margem, parcerias estratégicas com o cliente são exemplos dos resultados que podemos esperar, desde que o farmer seja realmente o predador de território que precisamos.

Um último aviso: um farmer que aparenta ter as características corretas mas que não é de fato um vendedor, um real predador, põe em risco os resultados da empresa ao perder sua identidade e passar a se considerar mais parte do cliente do que qualquer outra coisa. Neste momento, ele passa a privilegiar o cliente em detrimento da empresa que o emprega, dando descontos, ampliando escopo de serviços, exigindo SLAs acima do que foi contratado, por exemplo.

Um verdadeiro predador jamais perderá sua identidade assim, pois conta com seu ‘instinto’ para guiá-lo na forma de uma elevada auto-estima, uma pontinha de egocentrismo e uma boa pitada de competitividade. E não são essas simpáticas características que nos fazem gostar tanto de nossos vendedores?

* Atua há 24 anos na área de TI, tendo começado com a fundação de uma software house para a área biomédica. Sendo responsável, até recentemente, pela área de Projetos Especiais da CTIS Tecnologia S.A.,  foi responsável na companhia pelo desenvolvimento de duas áreas de negócio (outsourcing de impressão e de pontos informatizados) e pelo fechamento de contratos de porte e valor significativos.

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Na área de vendas, com o tempo, estabeleceu-se a distinção entre dois tipos ‘clássicos’ de profissionais de vendas: o hunter (caçador) e o farmer (fazendeiro). O primeiro se encaixa com naturalidade na nossa comparação prévia com predadores. O segundo, no entanto, é controverso.

A missão do farmer é cultivar o cliente, na visão de alguns. Seduzir constantemente, conquistar diariamente, são alguns outros termos bastante simpáticos. Explorar um cliente comercialmente de forma consistente, recorrente e no longo prazo, ampliando receita e margem, descrevem melhor a atividade deste profissional de vendas.

Nas organizações em que conheci o farmer, ele ocupava cargos operacionais e não era nem da área de vendas! Só isso ilustra o caráter dicotômico da função.

Algumas observações que colhi com o tempo, sobre a atuação deste profissional:

• O farmer não pode ser um vendedor, em hipótese alguma.

• O farmer é um gerente de projetos com atribuições comerciais.

• O farmer é um vendedor com menos apetite que os outros.

• Não se pode atribuir metas de vendas a um farmer.

• O melhor farmer da organização é sua alta direção.

Na grande maioria dos casos, o profissional que efetivamente exercia a função recebia várias denominações, tais como ‘gestor de contratos’, ‘gerente de atendimento’, ‘gerente de produção’ ou mesmo ‘gerente de …’ (substitua os três pontinhos pelo nome de uma área de negócio, como fábrica de software ou outsourcing de impressão).

Os resultados costumam falar por si. As empresas saudáveis (tanto financeira quanto emocionalmente) tendem a reconhecer que o tão falado farmer é um profissional de vendas (essa também é a minha opinião) e deve ser tratado como tal, com uma eficaz gestão de vendas.

Então isso significa que o farmer é um vendedor como outro qualquer? De forma alguma. E para entendê-lo um pouco melhor vamos recorrer à antropologia moderna e a um conceito bastante interessante, o casamento por rapto ou a captura da noiva.

Em várias sociedades antigas, o homem era proibido de se casar com mulheres de sua própria tribo, clã ou aldeia. Ele tinha de atacar e raptar sua noiva de outros grupos. De fato, J. F. McLennan (1827-1881), em seu livro Primitive Marriage, de 1865, buscava demonstrar que essa foi a primeira forma de união estável. Sendo isso verdade ou não, essa prática continou enquanto a humanidade progredia e se instituiu mesmo em sociedades em que o casamento monogâmico já tinha se estabelecido. Em outras palavras, faz parte indissociável da psique humana.

O que isso tem a ver com o nosso profissional de vendas que precisa atender a um cliente, anos a fio, sempre buscando melhores resultados sem desanimar e com competência? Bem, raptar a noiva é um ato de predação, de ataque, mas não é aí que está o segredo. Como todo casamento, o segredo do sucesso não está na cerimônia e sim no convívio diário.

Imaginem o que os nossos ancestrais tinham que passar para que fossem aceitos e convivessem pelo restante de suas vidas com mulheres que haviam raptado, muitas vezes matando pais e irmãos no processo. É um processo de grandes implicações emocionais, onde o homem precisava, ao mesmo tempo, entender profundamente e respeitar a cultura da mulher raptada e aos poucos introduzir sua própria cultura.

E esse é o segredo do farmer: conhecer o cliente em profundidade sem jamais perder a própria identidade. Dia após dia, aprofundar seu conhecimento na cultura do cliente sem nunca deixar de catequizá-lo em relação à suas propostas de venda. “Conquistar sua noiva diariamente, após tê-la raptado”.

A analogia em questão é propositadamente exagerada para ressaltar a importância do trabalho deste profissional e para que possamos apreciar o quanto esta atuação é difícil.

* Atua há 24 anos na área de TI, tendo começado com a fundação de uma software house para a área biomédica. Sendo responsável, até recentemente, pela área de Projetos Especiais da CTIS Tecnologia S.A.,  foi responsável na companhia pelo desenvolvimento de duas áreas de negócio (outsourcing de impressão e de pontos informatizados) e pelo fechamento de contratos de porte e valor significativos.

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Colaborador convidado*

Ambos caçam, de certa forma. A caçada tem um componente de incerteza que é minimizado pela adequação do caçador, preparação e planejamento. A venda, idem.

O predador tem características peculiares: instrumentos (garras, dentes, agilidade, velocidade, etc) e personalidade ou índole (agressividade, competitividade, ferocidade, etc) que facilitam sua sobrevivência. Bom, os vendedores também! Pelo menos, os que dão resultado…

Mas a análise começa a ficar produtiva quando observamos, na natureza, que os predadores são, sem exceção, criaturas especializadas. Não existe predador genérico, que cace de tudo e coma qualquer coisa (esses não são predadores, são lixeiros, como os abutres e hienas). Todo predador é especialmente adaptado para um tipo de presa e situação.

Como as águias, alguns voam e enxergam muito bem. Mergulham e pegam um peixe dentro do lago antes mesmo que o pobre perceba alguma coisa, descendo dos céus a mais de 100 km/h. Mas alguém já viu uma águia carregando um cavalo pro ninho?

Outros, são fortes, velozes, ágeis e ferozes, como as leoas. Elas caçam uma grande variedade de animais, desde filhotes de javali até elefantes adultos. Caçam sós, caçam em bando, mas ninguém nunca verá uma leoa adulta e experiente encarando uma presa sem antes avaliar muito bem as chances de sair vitoriosa! Por isso, vemos frequentemente um búfalo passar a poucos metros de um leão sem ser incomodado e leões bebendo água na mesma lagoa que vários outros animais que, em outras circunstâncias, iriam parar na sua barriga.

Isso ocorre em função de uma lei da natureza pouco lembrada mas inevitável: TODO PREDADOR PRECISA RECEBER MAIS ENERGIA DE SUA PRESA DO QUE GASTOU CAÇANDO.

Os vendedores não são diferentes!

Tão importante quanto a preparação (treinamento, capacitação, formação) e o planejamento (foco, portfólio, pipeline, forecast, account planning) é a adequação do vendedor. Um vendedor bem capacitado, com um planejamento bem feito, não apresentará resultados tão bons se não tiver o perfil adequado para aquele tipo de venda.

Da mesma forma que um golfinho não caça carneiros, não costuma ser compensador estipular metas e objetivos para a sua equipe de vendas se não estiverem alinhados com seu perfil. São quatro os itens a serem considerados para definir tal alinhamento:

• PORTE: o predador caça animais que estão dentro de sua capacidade de ataque, ou seja, nem tão grandes (de modo a não serem mais fortes que ele) nem tão pequenos (de modo a fornecerem a quantidade necessária de ‘energia’). Da mesma forma, o vendedor deve atender contas que estejam de acordo com a sua capacidade de dar resultado.

• MEIO AMBIENTE: um predador aquático não caçará na terra e vice-versa. Os vendedores tendem a se especializar em segmentos e áreas e, apesar de poderem diversificar sua atuação, dão mais resultados quando atuam em territórios nos quais se especializaram.

• SENTIDOS ALERTA: a maior qualidade de um predador não são suas ‘armas’ (garras, dentes, etc.) mas sim seus sentidos (visão, olfato, audição, etc.). O que faz uma leoa decidir qual presa atacar é a observação cuidadosa, não o impulso de momento. O vendedor de alta performance está sempre atento ao que acontece com suas ‘presas’, estando sempre bem informado.

• EXPERIÊNCIA: acima de tudo, os grandes predadores modernos são bem sucedidos por que aprendem com seus erros. Filhotes de ursos são picados muitas vezes pelas abelhas até aprenderem a pegar o mel. Um vendedor que sofreu uma grande derrota costuma ser um vendedor mais sábio, que pode aplicar a estratégia de seu adversário de ontem contra o concorrente de amanhã.

No mais, fique atento: se mesmo após todas as considerações acima o vendedor não der resultados… ele provavelmente é um herbívoro! Dê a ele a chance de ser feliz e lhe arrume um pasto verde e tranquilo, bem longe da área de vendas.

* Atua há 24 anos na área de TI, tendo começado com a fundação de uma software house para a área biomédica. Sendo responsável, até recentemente, pela área de Projetos Especiais da CTIS Tecnologia S.A.,  foi responsável na companhia pelo desenvolvimento de duas áreas de negócio (outsourcing de impressão e de pontos informatizados) e pelo fechamento de contratos de porte e valor significativos.

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Colaborador convidado*

A atividade de vendas é uma empreitada profissional cujo sucesso independe de intuição ou sorte e, como qualquer atividade profissional, progride com a aplicação de métodos, processos e práticas adequadas.

No entanto, mais do que boa parte das demais disciplinas profissionais modernas em vendas, os métodos, processos e práticas dependem intrinsecamente da pessoa que os aplica. E as pessoas, variável muitas vezes imponderável, não se ajustam automaticamente aos processos que definimos. Escolher as pessoas certas é tão vital para a obtenção dos resultados que almejamos quanto a metodologia que usamos. Neste aspecto, é rica a leitura de ‘First, Break All The Rules’ (Marcus Buckingham and Curt Coffman, 1999).

Por isso, proponho a você que se pergunte por um minuto… de onde vieram as características que os bons profissionais de vendas de hoje demonstram? E para responder a essa pergunta, vamos fazer uma pequena viagem no tempo.

O comércio é mais antigo que a invenção da escrita, mas a área de vendas como nós conhecemos, começou de verdade com o surgimento da classe burguesa na Europa medieval, ou seja, há 500, 600 anos. É claro que muita coisa mudou e nossas estratégias de vendas são fruto, na verdade, do período pós-revolução industrial. Temos mais ou menos um século de trabalho focado em vendas como nós conhecemos hoje.

Se considerarmos que o homo sapiens (nós, seres humanos modernos) surgiu a aproximadamente 150 mil anos atrás, podemos dizer que praticamos a arte de vender e comprar de forma metódica e sistematizada há menos de 0,07% de nossa existência enquanto espécie, correto?

Mas será que tudo o que a evolução nos ensinou durante milhões de anos e que resultou em nosso desenvolvimento enquanto animais racionais e nosso sucesso como espécie durante 150 mil anos não contribuiu em nada para o que fazemos hoje, em nossa vida ‘moderna’? Eu acredito que sim!  Carregamos em nossa psique as marcas do instinto de nossos antepassados longínquos, disfarçadas de hábitos e tendências que combinados resultam no que chamamos hoje de talento.

Para simplificar esta análise, proponho fazermos uma analogia entre o ato de caçar e o ato de vender. Gostaria de ouvir suas opiniões  e dizer que na segunda parte deste artigo exploraremos mais esta analogia.

* Atua há 24 anos na área de TI, tendo começado com a fundação de uma software house para a área biomédica. Sendo responsável, até recentemente, pela área de Projetos Especiais da CTIS Tecnologia S.A.,  foi responsável na companhia pelo desenvolvimento de duas áreas de negócio (outsourcing de impressão e de pontos informatizados) e pelo fechamento de contratos de porte e valor significativos.

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Colaborador convidado*

Final de quarter, fim de ano, metas para atingir ainda em 2009, pipeline inconsistente, revisão de planejamento estratégico e orçamentos para 2010, ameaças, empregos em jogo, redução de custos, falta de tempo, concorrentes cada vez mais agressivos, gaps entre previsto e realizado, resultados abaixo do planejado, CRISE, IPO’s, aquisições, quanta turbulência!

É nesses momentos que surgem os líderes, os visionários, os criadores e os inovadores. É também quando aparecem os executivos com menos visão e que acreditam que são insubstituíveis e não precisam fazer nada pois tudo voltará à normalidade. Mas é nestes momentos de crise que chegam ORDENS como: vamos reduzir custos IMEDIATAMENTE!

Então esses “pseudo líderes” passam a fazer cortes nas áreas que deveriam trazer resultados (vendas)… “Se não vendemos cortamos o diretor de vendas, os vendedores…”. Após toda essa reestruturação percebem que isso não funciona, pois não tem mais força de vendas ou seja, quem irá levar o produto/serviço até o mercado para aumentar as vendas?

Nesse momento então voltam a contratar… só que acabaram de colocar na rua os vendedores nos quais investiram, às vezes anos de treinamento, cursos realizados e experiência adquirida ao longo do tempo. Em contrapartida, irão contratar vendedores juniores sem conhecimento da empresa e de seus produtos. Terão que investir novamente em capacitação e as metas continuam a não serem atingidas, pois esses vendedores ainda não estarão preparados para ajudar a resgatar a empresa de uma crise. Para isto, é necessária uma mistura, ou seja, a garra e disposição dos juniores que iniciam no mercado com a experiência e plenitude dos sêniores.

O que as empresas não estão fazendo como deviam é, antes de mais nada, entender o por quê as vendas não estão acontecendo ou ainda o porque estamos vendendo. Essa análise conhecida no mercado como WIN/LOSS, se bem conduzida, poderá trazer informações dos nossos pontos fracos e fortes fazendo parte de outra análise – SWOT. Toda Gestão de Processo de Vendas depende fundamentalmente de uma boa geração de oportunidades – QUALIFICAÇÃO.

Pode parecer agressivo para o “prospect” quando perguntamos: existe um projeto da empresa para solucionar essas “dores”? Está no seu planejamento para o ano? Quantos funcionários têm a empresa? Qual o seu faturamento?

Essas questões são fundamentais para que possamos analisar a oportunidade e darmos o nosso “GO” ou “NO GO” comercial. Após a primeira visita o gestor de vendas consultivas trará as informações para que possam ser validadas pela área técnica da empresa.

Após essa análise técnica obteremos outro “GO” ou “NO GO”. Após o “GO” fazemos então uma proposição comercial para “sanar as dores” do futuro cliente.

Para que a Gestão do Processo de Vendas seja um sucesso ela depende fundamentalmente de uma geração eficaz de oportunidades.

Para termos uma geração eficaz de oportunidades precisamos:

1.  Capacitar as recepcionistas (principal cartão de visitas das empresas, tanto pessoal como por telefone), sobre a empresa, seus produtos e seus recursos, além é claro dos outros atributos como simpatia, gentileza, atenção, respeito aos interlocutores;

2.  Capacitar recursos de geração das oportunidades, provendo conhecimento de forma a capacitá-los com uma abordagem de caráter empresarial/negocial (falar a língua do executivo e conhecer a empresa antes da abordagem inicial);

3.  Conhecer quais são as principais “dores” da indústria em que as empresas estão inseridas, saber como “cutucá-las” e

4.  Prover de “esperança para a cura das dores” através das soluções que a empresa oferece aos seus clientes (referências) e que poderão ser demonstradas em uma visita.

Para concluir, o segredo em vendas se inicia na excelente qualificação na geração da oportunidade, que não deixe que nos “transformemos” em mais um ditado: “Pau que nasce torto, morre torto”. Essa qualificação depende da capacitação inicial a ser provida aos recursos que fazem parte  da abordagem aos prospects e de uma gestão do processo de vendas eficaz para a busca dos resultados almejados.

* Pugliese é Consultor em Vendas na Fotini Systems, e consultor da Positioning durante os últimos 5 anos. Possui 36 anos de experiência profissional, sendo 23 na IBM Brasil  com carreira desenvolvida nas áreas de Gerência de Negócios, Relacionamento, Soluções Mobile, Projetos, Alianças e Parcerias, Marketing, Vendas, e Gestão Administrativa; nas empresas, Positioning (Grupo RMA), Plano Consultoria Empresarial, 1Planning Consulting, MR Marketing, Infrastructure Tecnology Management do Brasil – ITM, Peregrine Systems, Candle Software, Infor (SSA do Brasil), Progress Software do Brasil e IBM Brasil. Grande experiência em Gestão do Processo de Vendas. Implementação de Projetos de Consultoria em Posicionamento Estratégico no segmento de Tecnologia, Reposicionamento Empresarial, Aumento na Competitividade em vendas e Planejamento de Comunicação. Estruturação das Parcerias e Alianças para América do Sul.

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A primeira é Reconhecimento das Necessidades. É nesta etapa que o comprador começa a construir ou desenhar uma solução para seu problema. Esta é a fase onde a contribuição do vendedor PODE e DEVE ser maior (Vendedor Consultor) auxiliando o comprador a ter uma visão mais ampla de seu problema e influenciando para que a solução seja mais direcionada para seu produto. Através de perguntas SPIN (situação, problema, implicação e necessidade de benefício) o vendedor irá criar valor para a solução proposta e irá ajudar o comprador a justificar a contratação da solução.

A próxima fase é a Avaliação das Opções. Nesta etapa o comprador quer conhecer os recursos de sua solução e dos concorrentes para escolher a melhor para ele. Se o vendedor fez bem a lição de casa na etapa anterior, ficará mais fácil agora. Se sua empresa não participou da 1ª etapa, é porque ou o comprador desenhou a solução sozinho, ou um concorrente seu o ajudou e as coisas ficarão mais difíceis agora. Cuidado: não entre nesta fase querendo construir valor (usando perguntas SPIN). A etapa de construir valor já passou e o máximo que você vai conseguir será irritar o comprador.

Vencida esta etapa o Comprador entra na Resolução das Preocupações. Esta é talvez a mais perigosa das etapas. O Comprador desenhou uma solução, escolheu um fornecedor, mas na hora de contratar hesita. Por quê? Medo… medo do fracasso, do engano… Se você foi o escolhido e ele te chamar preste muita atenção nos pontos que ele coloca e procure esclarecer de forma cabal para que ele se sinta confiante. Muitos vendedores não agem desta forma, achando que o processo de compras está encerrado e quanto menos ele falar, melhor. O comprador não consegue eliminar suas preocupações e o projeto é cancelado. Pesquisa feita pela Positioning mostra que o número de oportunidades canceladas é maior do que o de oportunidades perdidas para um concorrente.

Resolvido este ponto o comprador entra na fase da Decisão. Esta é a fase da negociação. Cuidado: se você entende que negociação é só baixar preço, você está redondamente enganado. Nesta fase, o comprador irá negociar suas principais “issues” que podem ser o prazo de entrega, recursos no local da instalação ou suporte pós operação. Ir oferecendo descontos não resolve e pode prejudicá-lo em vez de ajudá-lo no fechamento do negócio.

Você fechou o negócio!!! Parabéns!!! E agora vamos atrás de outro leão? Mais uma vez cuidado. Não abandone seu cliente na fase de Implantação. Primeiro porque pega mal e pode queimá-lo no cliente. Segundo porque nesta hora é que você irá conhecer melhor seu cliente e com certeza novas oportunidades surgirão.

Acho que agora você concorda comigo – vale a pena prestar atenção no processo de compras. Experimente olhar um pouco o lado do comprador em vez de ficar somente olhando o processo de vendas.

E boas vendas!!!!

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A necessidade de conhecer profundamente os processos do negócio para ser cada vez mais lucrativo ainda é um grande desafio para empresas de todo o mundo. Reduzir custos, construir um bom relacionamento com fornecedores, encantar os clientes e criar novas oportunidades de negócio estão entre as metas mais almejadas por empresas vencedoras. Não é novidade que as companhias que apostam na automação de processos ganham eficiência, produtividade e se posicionam de maneira adequada no mercado.

Mudamos a meta corporativa de fazer mais com o mesmo, para fazer mais com menos.

Outras empresas por meio do uso da internet e de outros canais conseguem ampliar seu portfólio de clientes e atingir novos nichos de mercado. A maioria delas já sabe que a sua competitividade não pode ser avaliada somente por sua força de trabalho, que sem dúvida é um fator crucial, mas também pela infraestrutura tecnológica que possui e a INOVAÇÃO que o seu parceiro tecnológico pode proporcionar ao longo dos anos que virão.

Faz tempo que instalar ou não sistemas informatizados deixou de ser um dilema de gestão. As companhias da América Latina em desenvolvimento já encaram muito bem o desafio de integrar a tecnologia ao seu dia-a-dia. Esta é uma das chaves para se obter eficiência operacional e a tão almejada vantagem competitiva, seja para a conquista de novos clientes ou fidelização dos antigos.

Atualmente um dos maiores dilemas é adaptar os sistemas existentes no mercado à realidade de cada empresa, independentemente de seu tamanho e ramo de negócio. Detectar as necessidades das empresas em crescimento é relativamente fácil. Porém, o desafio é encontrar soluções de uso intuitivo, escaláveis e eficazes que se adaptem à realidade de cada empresa e de seus usuários. O fornecedor de tecnologia deve ser capaz de oferecer apoio integral, assessorando a modernização da plataforma tecnológica dessas empresas e acompanhando o seu plano de crescimento de acordo com as metas estabelecidas.

Os aplicativos existentes no mercado são uma resposta às necessidades das companhias em crescimento por estarem ao alcance de qualquer negócio, de todos os tamanhos e de todos os setores. Para atendê-las, os fornecedores de TI oferecem soluções abrangentes, pré-integradas e modulares, permitindo que seus clientes atinjam a excelência na gestão de ponta a ponta e tomem decisões de forma rápida, respaldadas por sistemas avançados de inteligência de negócios.

Podemos atender desde os primeiros investimentos em tecnologia até os planos de expansão. Os aplicativos crescem junto com a empresa e não estabelecem nenhuma limitação: são adaptáveis às plataformas existentes, flexíveis e construídos com padrões abertos para conectar facilmente seus atuais e futuros sistemas.

Só assim as empresas do middle market estarão totalmente preparadas para competir em um mercado globalizado, inovar constantemente e competir no século 21.

*Sandra Vaz é formada em Análises de Sistemas, pela Universidade Mackenzie, em São Paulo. Possui, ainda, cursos de pós-graduação em Marketing, pela FAAP (Fundação Armando Álvares Penteado), Finanças pela FGV (Fundação Getúlio Vargas), MBA pela FAAP e Executive International MBA pela BSP com extensão na Universidade de Toronto, Canadá. Já ocupou cargos nas áreas de Suporte, Desenvolvimento, Pré-vendas, Marketing e Vendas em empresas como Cobra Computadores, ABC Bull e HP. Atualmente é vice-presidente de Vendas de Aplicativos via Parceiros da Oracle do Brasil.

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O papel do executivo de vendas num mercado altamente competitivo e em busca contínua por resultados é um grande desafio. Fala-se muito das habilidades comportamentais e técnicas deste profissional como requisito essencial para o seu sucesso, mas, é importante reforçar, que além destes fatores, um bom planejamento de contas é imprescindível para viabilizar vendas bem sucedidas e para manter um ciclo virtuoso de confiança com o seu cliente.

O tão defendido Account Planning é, muitas vezes, simplificado e até mesmo ignorado pelo vendedor por uma questão de excessiva autoconfiança, prioridade (interesse) ou desconhecimento metodológico. No mercado corporativo de TI, onde vendas complexas e estratégicas requerem um papel consultivo do vendedor, conhecer bem o seu cliente não é uma opção, mas uma questão de competência. Significa identificar suas necessidades, os influenciadores da compra e alinhar interesses estratégicos. É necessário mapear as oportunidades presentes e futuras, o que implica em conhecer a conta do ponto de vista de negócio e do seu ambiente de TI.

Um bom planejamento de conta não pode ter como objetivo desenvolver um documento estático e, supostamente preciso no tempo. Tão importante quanto o resultado final é o processo de discussão e alinhamento, com todas as partes envolvidas da organização, inclusive o próprio cliente e parceiros.

Um método confiável, padronizado e aplicado sistematicamente passa pelas seguintes etapas:

1. Definição de um book padrão de informações;

2. Ciclo de coleta de dados, visitas, entrevistas e pesquisa;

3. Documentação e elaboração do plano;

4. Workshop para alinhamento e revisão das informações;

5. Validação executiva do Plano de Negócios.

A partir da validação do Account Planning, o processo de execução deve realimentar e atualizar o plano garantindo um processo dinâmico e com foco em resultados.

O Plano de Contas deve mapear como aumentar sua participação no orçamento do cliente e para isso, deve conter os seguintes tópicos:

• O seu atual posicionamento no cliente;

• A concorrência e a sua participação na conta;

• Qual a visão de futuro no cliente: potencial e plano de ação.

Desta forma, vender não é uma questão de sorte. Requer um processo formal e maduro de planejamento e um plano de ação que devem ser revisados continuamente. Sem dúvida, é possível executar um processo de vendas bem sucedido de forma previsível, aumentando o seu volume de negócios e garantindo uma relação de confiança com os seus clientes.

* Atua há 20 anos em TI com consultoria, projetos e na liderança de vendas e serviços. Atual VP de Vendas da CPM Braxis, tendo exercido as funções de diretor executivo da Braxis, co-fundador e diretor de comercial e de operações da Unitech Tecnologia, além de CIO de empresas do mercado. Mestre em Engenharia de Software pelo IPT/USP, MBA pela FGV-SP e Graduação em Ciência de da Computação pela UFBA.

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Eu passei boa parte de minha vida atuando como vendedor e outra gerenciando vendedores. Durante todo esse tempo uma coisa eu aprendi: em geral, embora não seja regra, vendedores odeiam planejamento. Existe até uma certa noção romântica de que vender é a arte da improvisação e que os grandes vendedores são aqueles que “saem jogando”, em qualquer situação.

Sem desprezar a criatividade que é tão importante para o sucesso em vendas, nada mais falso do que a pouca importância dada ao planejamento para o sucesso em vendas. Na verdade, os grandes negócios devem ser tratados como projetos e portanto devem ser planejados (assista ao vídeo do consultor Eduardo Botelho falando de Planejamento de Vendas). A disputa por um grande negócio merece a preparação de um cronograma (mesmo que mental) e um tratamento de projeto, pois envolve questões importantes relativas à alocação de mão de obra cara (pré-vendas e consultoria) e um timing que quando falho levará ao fracasso. Participar de uma licitação pública, ou de uma grande RFP (Request for Proposal) privada, são definitivamente projetos, envolvendo muita gente e demandando liderança.

Porém mais que os simples aspectos de controle envolvidos num projeto, a questão do planejamento é fundamental para se ganhar grandes concorrências. Para fechar bons contratos é necessário conhecer bem o cliente, suas necessidades, os concorrentes envolvidos, os executivos decisores e o andamento do processo de compras. Isto nos leva a outras questões fundamentais. Antes de planejar nossa estratégia de ataque ao negócio, é necessário mapear a conta e a oportunidade, o que implica em visitas, realização de entrevistas, coleta de material e muita pesquisa. Só depois de conhecer bem a situação é que poderemos nos arriscar a começar o desenho de uma estratégia vitoriosa.

Uma reunião de planejamento de negócio deve ser criteriosamente preparada pelo vendedor encarregado do mesmo, convidando outros profissionais para participar que possam agregar valor: seu chefe, pré-vendas, consultoria, finanças (a negociação pode implicar em concessões financeiras) e jurídico. As informações a serem apresentadas para discussão deverão ser blocadas por tópico relevante a saber: acesso ao poder decisório no cliente, aspectos relevantes da venda técnica e da negociação financeira e contratual (T’s&C’s – Termos & Condições). Para tanto, o vendedor deve se preparar de antemão.

Com relação ao item acesso ao poder, devemos considerar:

* Quem são as figuras relevantes no cliente: quem usa, quem decide, que apóia, quem avalia tecnicamente e quem paga?
* Devemos obter a anuência do decisor para abrir portas para obter informações sobre pains e necessidades.
* Devemos obter o apoio do decisor para nos ajudar a depurar a visão obtida.
* O decisor deve aprovar nossa avaliação da situação.

Com relação à venda técnica, é importante podermos responder a algumas questões relevantes:

* Temos uma solução configurada sob medida para resolver as pains e necessidades do cliente?
* A solução foi apresentada em todas as instâncias de poder?
* Como nossa solução se compara à do concorrente melhor postado (pontos de vantagem e desvantagem)?
* Se foi necessária uma prova de conceito, ela foi bem sucedida?
* Quem usa e quem paga estão tecnicamente convencidos da solução apresentada?

Finalmente, o desafio de fechamento do negócio, também deve ser atacado de forma estruturada:

* Quem decide e quem paga aceitou as recomendações de compra de quem usa e de quem aprova tecnicamente?
* Os problemas levantados com relação à proposta inicialmente apresentada estão todos resolvidos (problemas técnicos, financeiros, de atendimento, de delivery e contratuais)?
* Como se compara nossa proposta financeira/contratual à do concorrente melhor postado?
* Temos o aceite final da proposta?
* O contrato foi entregue e depurado (ajustado) pelos jurídicos de ambas as empresas?
* Contrato foi assinado?

Para que a reunião de planejamento de negócios seja ainda mais efetiva, sugere-se criar um formulário com todas as questões acima, ponderando a importância de cada questão e pontuando em função da assertividade das respostas. Com isso, a simples tabulação aritmética das respostas a cada questão já dará ao gestor de vendas um visão clara de quão próximos nos achamos de ganhar o negócio. Mas, além das questões tabuladas, é vital que o gestor de vendas seja incisivo e investigativo durante a reunião, para se assegurar que o processo de gestão de vendas está realmente sendo feito com qualidade e que todos os aspectos relevantes estão sob controle.

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O ciclo não é longo apenas porque o comprador ou o vendedor quer. É longo pela necessidade de interação entre as partes, até que o comprador esteja convencido de que aquela solução irá efetivamente resolver o seu problema. O ciclo longo exige que se mantenha um mínimo de controle sobre o processo e daí surge o funil de vendas (pipeline) e as ferramentas para gestão das oportunidades cujos temas por si só merecerão outro artigo (ou talvez um livro!). Medir a performance do vendedor mensalmente também não faz sentido. Novos vendedores exigirão mais atenção, pois haverá um período inicial de poucas vendas… e sem comissão.

O custo elevado ocorre em função do ciclo longo e da necessidade de alocar recursos de pré-venda. Neste aspecto é fundamental a etapa de qualificação da oportunidade. Trata-se da etapa inicial na qual devemos avaliar se temos chance efetiva de fechar o negócio. Somente depois disso é que a empresa deverá colocar recursos na oportunidade. Alocar recursos em oportunidades sem grandes chances pode ser fatal na vida das empresas, e o tempo é o mais crítico deles. O processo de qualificação é bastante simples: bastam cinco perguntas bem feitas (e bem respondidas) para você separar o joio do trigo. Difícil é praticar. Há vendedores (e gestores) que sentem necessidade de mostrar serviço e começam a “enxergar” oportunidade onde na realidade não há. Como “Best Practice” encontramos uma empresa em que de cada dez oportunidades, somente duas são qualificadas e uma resulta em negócio. Em outra encontramos também um negócio para cada dez oportunidades, mas neste caso não houve qualificação e para todas foram apresentadas propostas. O resultado final parece o mesmo, porém a primeira conseguiu o mesmo resultado com uma equipe menor, menos stress e com um custo de venda muito inferior. Em vendas consultivas  o projeto que irá  dar maior retorno a curto prazo é o de qualificação de oportunidades.

Se você atua em um setor onde a venda é consultiva, você precisa ter um processo de gestão  para acompanhar o ciclo das vendas através da pipeline, qualificar as oportunidades, não investir em oportunidades com poucas chances de sucesso e investir na capacitação de seus vendedores. Eles precisam aprender a criar valor para seus clientes. Boa sorte!

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A pipeline (ou funil de vendas) contém todas as oportunidades que estamos trabalhando num determinado momento. A pipeline pode conter inclusive oportunidades que movemos para o “estacionamento” (que decidimos não trabalhar no momento, mas às quais voltaremos em ocasião oportuna). A pipeline é uma só, embora cada oportunidade tenha um dono, com nome e sobrenome: o vendedor que a trabalha.

O forecast (ou previsão de vendas) contém aquilo que antecipamos vender em prazos determinados (o usual é a 30D, 60D, 90D e +90D0). Já o forecast não é um só. Podemos ter muitos forecasts, conforme a visão pessoal de quem faz a previsão. Me explico: uma mesma e única oportunidade da pipeline pode resultar em diferentes forecasts, para os vários níveis da hierarquia de vendas.

Exemplificando:

• Um vendedor incluiu uma oportunidade “A” em sua pipeline e começou a trabalhá-la.

• Num determinado momento ele resolve incluí-la em seu forecast. Nesse momento ele necessariamente antecipa o “quanto” ($) e o “quando” (data de fechamento).  Pode também colocar uma probabilidade de fechamento, embora isso não seja mandatório.

• O forecast do vendedor é enviado para seu gerente, que olha a previsão para a oportunidade “A” e decide mudá-la antes de enviar para o diretor. Ele pode mudar o valor estimado e a data de fechamento.

• O diretor, por sua vez, pode fazer a mesma coisa antes de enviar para o presidente.

Assim, podemos dizer que uma só oportunidade da pipeline deu origem a três previsões distintas de vendas. Importante: o forecast do nível de cima não invalida o do nível de baixo. No exemplo que eu dei, são três interpretações diferentes, ou três fotos distintas, do mesmo fato gerador. Isso permite que, por exemplo, o diretor queira ver o forecast do vendedor antes de endossar o do gerente.

Existem alguns mitos comuns ao forecast. Um deles é que oportunidades com datas de fechamento mais próximas devem ser incluídas no forecast antes das mais distantes. Isso parece razoável, mas não necessariamente é verdade. Um vendedor pode ter algo com previsão de entrega para 30D e que ainda não tem budget alocado, enquanto uma outra oportunidade para entrega em 60D já tem budget alocado. É normal que ele inclua a segunda oportunidade no seu forecast e não inclua a primeira. E óbvio, pode ocorrer que o negócio não incluído no forecast feche antes daquele que foi incluído. Trata-se de um simples erro de previsão… e isso acontece.

Um outro mito é que oportunidades muito recentes (em termos de inclusão) deveriam ser incluídas no forecast depois da mais antigas. Isso é uma outra falsa verdade. Qual vendedor já não trabalhou uma oportunidade “encruada”, que levou meses para virar negócio, enquanto uma outra, novinha em folha, esquentou e fechou em poucas semanas?!

Como se vê, em gestão de vendas também se faz uma grande confusão entre pipeline e forecast, que “são cunhados, mas não são parentes”. Cappice?

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O novo paradigma de vendas é: precisamos aprender a criar valor para nossos clientes. E como se produz esse milagre? Simplificando, por meio de um melhor atendimento. Nossos clientes perderam um pouco o respeito pelo vendedor tradicional, aquele que apenas comunica valor. Os clientes demandam de nossos vendedores mais conhecimento e a garantia de um nível de suporte muito alto. Como as técnicas de compras também se sofisticaram, discursos vazios não se sustentam por muito tempo.

Se concordamos que o novo caminho para o sucesso em vendas é criar valor para nossos clientes, a próxima pergunta que cabe é: o que é valor? “Valor = Benefícios – Custos”, ou seja, “valor é algo pelo qual o cliente esteja disposto a pagar” (Neil Hackham, autor de “Spin Selling”). Vamos pensar um pouco no valor reconhecido na função de vendas: você estaria disposto a pagar pela visita de um vendedor? Não? Depende… Se o vendedor lhe trouxer informações importantes sobre o mercado e sobre seus concorrentes, se ele apontar caminhos para a solução de seus problemas com soluções personalizadas, se, em última análise, ele trouxer uma luz que auxilie sua empresa a mudar (com vantagens) a direção estratégica de seu negócio, então, certamente você pagaria por esta visita.

Na verdade, a coisa não é tão simples assim. Clientes têm perfis diferentes, com visões diversas sobre criação de valor. Quando se vende algo cujo valor é intrínseco (um quilo de carne, um litro de leite, um pacote de sabão em pó), o cliente tende a estreitar seu foco de valor em preço, qualidade e velocidade no atendimento. Porém, se o valor do que vendemos é extrínseco (um software, um automóvel, um apartamento), o comprador valoriza a assessoria e a ajuda prestada pelo vendedor, e por isso se dispõe a gastar tempo na busca da solução mais adequada. Finalmente, podemos também estar vendendo algo de valor estratégico (o projeto de uma nova fábrica, o projeto de uma auto-estrada, um iate com projeto desenvolvido especialmente para aquele comprador). Neste último caso, o cliente valoriza ao máximo as competências do fornecedor, de tal maneira que os papéis de comprador e vendedor se confundem, se transformando numa verdadeira parceria.

Neil Hackham qualifica respectivamente os três cenários de vendas acima como: venda transacional, venda consultiva e venda estratégica. Focando na venda consultiva, o bom atendimento esperado do vendedor se resume a três requisitos fundamentais: transparência, competência e solicitude. Se nós pensarmos no paradigma antigo, onde vendíamos produtos estratégicos, a competência seria, sim, o quesito mais importante. Num contexto de venda consultiva, onde o principal papel do vendedor é de ser um facilitador, auxiliando o cliente na configuração da solução mais aderente, definitivamente o quesito mais relevante é a solicitude.

Um vendedor solícito sabe ouvir, sabe perguntar e importa-se, de fato, com aquilo que é importante para seu cliente, pois a solução mais adequada é sempre construída de fora (cliente) para dentro (nossa empresa).

O bom atendimento resulta naturalmente na melhoria do relacionamento, o que abre portas para novas vendas, o que, por consequência, nos levará a atingirmos continuamente nossas metas de vendas. Como queríamos demonstrar.

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