Fez isso durante mais de 50 anos. Segunda ela, mesmo que no começo os óculos estivessem desconfortáveis, os “olhos se acostumavam a enxergar com eles” sem que fosse preciso um “oculista dar palpite azedo.” É, minha avó era muito sábia, em muitas coisas, mas definitivamente detestava mudanças e a opinião de terceiros. Hoje em dia, ela estaria fora de moda. Fruto de uma era passada. Não podemos cogitar, atualmente, abrir mão destas duas coisas que ela apaixonadamente odiava: as mudanças e os especialistas. Os segundos, inclusive, existem muito em função das primeiras.

Encaremos os fatos: nós, da área comercial, enfrentamos mares turbulentos. Verdade que se algum dia foi diferente, eu não participei da calmaria. Mas as nossas águas estão cada vez mais revoltas. Não podemos mais contar, sob verdadeiro risco de vida, com algumas coisas que nos davam certo conforto. Por exemplo:

- Liderança de Mercado: se você é um dos líderes e acha que isso é uma posição confortável, reconsidere. Os que estão atrás de você tem uma visão objetiva do caminho para alcançá-lo, você é um alvo claro. Como você está na frente, não tem este benefício. Para manter a liderança, não basta acompanhar as mudanças, você tem que ser o agente de mudança. Do contrário, enquanto você olha para trás para ver a concorrência, pode não enxergar a próxima curva e passar direto.

- Mercado-alvo: os seus melhores clientes, com alto grau de fidelização, são responsáveis pela maior parte de sua receita? Parabéns! E cuidado! Mais uma vez, eles são alvos desejados, estão na mira da concorrência. Não se iluda: não tem fidelização que resista a um assédio intenso. A saída é diversificar ofertas e mercados alvo, criar redes de segurança que tragam, além de crescimento, segurança e previsibilidade de vendas e receita.

- Força de Vendas: seu melhor vendedor é a alta diretoria? Fantástico! Sem envolvimento da alta diretoria, pouca coisa vai para frente. Mas os diretores dão conta sozinhos de ampliar seu pipeline, estruturar sua carteira e, principalmente, explorar a fundo seu mercado e combater a concorrência? A força de vendas não pode ser só um acessório, um penduricalho, paus-mandados. São os seus cães de caça, não servem para nada se ficarem enjaulados. Portanto, liberte-os, mas nunca sem controle. Estabeleça processos e sistemas que possibilitem a gestão da força de vendas sem burocracia e que permitam a alta diretoria estar 100% alinhada com os esforços de vendas.

- Novos Negócios: se você ainda não tem alguém responsável por isto, arrume rápido. É importante ter alguém com a obrigação de olhar para o horizonte. Alguém cujo resultado dependade novas oportunidades criadas em mercados e ofertas que hoje não estão no seu radar principal. Mas só designar alguém não adianta: crie processos novos e ousados para esta área. Novos negócios não são para os filósofos, os tímidos e nem para os desconfiados. São para os que se aventuram, os arrojados e empáticos. Sem arrojo, vontade de estabelecer canais de parceria e forte alinhamento estratégico não se atinge o nível de sinergia com clientes e parceiros que, no mercado atual, é vital para a criação de novas oportunidades.

O ponto focal é, inevitavelmente, a mudança. Sejamos francos, mudar não é bom. Mas é necessário para a sobrevivência das organizações modernas. Mude enquanto estiver ganhando, estabeleça mudanças quando tudo estiver bem e você achar que não precisa mudar. Se esperar aparecerem os primeiros sinais de que alguma coisa não vai bem, os seus números vão sofrer.

Algumas empresas criam áreas com nomes bacanas como “Change Management”, “Gestão de Mudanças” e por aí vai. Estas, no entanto, não são estruturas criadas que para promover mudanças, mas sim para garantir que elas sejam bem sucedidas. Às vezes uma mudança falha porque não foi bem entendida pelos atores e neste caso a Gestão de Mudanças é muito útil. Mas se ela começar a atuar antes de a mudança ser desenhada e definida como tal, torna-se um instrumento inibidor da criatividade e da inovação. No final das contas, são áreas burocráticas e toda burocracia abomina a mudança como, sabemos, a natureza abomina o vácuo. Precisando de um apoio externo para incentivar a mudança, prefira contratar consultores, especialistas, que veêm, executam sua função e depois concluem e vão embora.

A verdade é que esse negócio de mudar não é fácil. Como a minha avó, muita gente acha que a mudança é uma coisa ruim, desconfortável, que deve ser evitada. Acham que, como costumam dizer nos Estados Unidos: “if ain´t broken, don´t fix it!”*. Essas mesmas pessoas, como minha avó, novamente, tem a certeza absoluta que estão vendo tudo com clareza. Até o dia que, como a velhinha, consultam um especialista e dizem: “o quê, querdizer que isso é que é enxergar?!? E eu passei esse tempo todo fazendo o quê?!?”. Aí, bom, aí pode ser tarde demais, ou quase.

*numa tradução livre: “se não está quebrado, não tente consertar”.

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Encontrei o texto na web (autor desconhecido) o qual julgo extremamente atual e aplicável em nossas vidas pessoais e empresariais. O conteúdo é o seguinte:

“ Um grupo de cientistas colocou cinco macacos em uma gaiola e, no meio desta, uma escada com bananas em cima. Toda vez que um dos macacos começava na subir a escada, um dispositivo automático fazia jorrar água gelada sobre os demais macacos.

Passado certo tempo, toda vez que qualquer dos macacos esboçava um início de subida na escada, os demais o espancavam (evitando assim a água gelada).  Obviamente, após certo tempo, nenhum dos macacos se arriscava a subir a escada, apesar da tentação.

Os cientistas decidiram então substituir um dos macacos. A primeira coisa que o macaco novo fez foi tentar subir na escada. Imediatamente os demais começaram a espancá-lo. Após várias surras o novo membro dessa comunidade aprendeu a não subir na escada, embora jamais soubesse por que.

Um segundo macaco foi substituído e ocorreu com ele o mesmo que com o primeiro. O primeiro macaco que havia sido substituído participou, juntamente com os demais, do espancamento.

Um terceiro macaco foi trocado e o mesmo (espancamento, etc) foi repetido. Um quarto e o quinto macaco foram trocados, um de cada vez, com intervalos adequados, repetindo-se os espancamentos dos novatos quando de suas tentativas para subir na escada.

O que sobrou foi um grupo de cinco macacos que, embora nunca tenham recebido um chuveiro frio, continuavam a espancar todo macaco que tentasse subir na escada.

Se fosse possível conversar com os macacos e perguntar-lhes por que espancavam os que tentavam subir na escada … Aposto que a resposta seria:

“Eu não sei. Essa é a forma como as coisas são feitas por aqui.”

Isso, ou esse comportamento, essa resposta, não te parecem familiar?”

Esse texto termina com uma reflexão bastante séria que deveremos fazer sobre os nossos paradigmas (pessoais e empresariais):

“Somente duas coisas são infinitas: O universo e a estupidez humana. E não estou seguro quanto ao primeiro.” (Albert Einstein)

Segundo Neil Rackham: “Vender já não é sinônimo de persuadir, mas de detectar as necessidades do cliente, compreender seus problemas e procurar resolvê-los”. Esse é o NOVO PARADIGMA DE VENDAS!

O paradigma que acabamos de ler tem tudo a ver com os processos de vendas e metodologias… Isso acontece também em sua empresa?

Além da cultura das pessoas, temos a cultura da empresa que muitas vezes está consolidada e não são questionadas, incorrendo no mesmo erro. Precisamos estar preparados para implementarmos as mudanças que o Novo Paradigma de Vendas nos apresenta.

Para concluir o que eu quero deixar para todos os presidentes, diretores, gestores, funcionários de uma maneira geral, é que NÃO adianta investirmos em Tecnologias, Metodologias, Sistemas se não considerarmos o DESAFIO da mudança cultural do ser humano e da cultura empresarial. Sem o engajamento “dele” em nossos processos não conseguiremos alcançar nossas metas em sermos mais produtivos e mais eficazes em nossas ações na busca dos resultados empresariais – a sustentabilidade e a perenidade de sua empresa no mercado.

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No entanto, todos nós gostaríamos de ter coisas muito parecidas pois, afinal,todos os que estão envolvidos com vendas compartilham essa necessidade básica: vender!

O meu melhor cliente é aquele que:

- que precisa de mim e aceita minha ajuda;

- que me ouve quando tento de lhe contar algo importante;

- que tem regras claras para contratar e procura tratar com isonomia todosos fornecedores;

- que respeita o que contrata comigo;

- que me paga conforme o combinado!

Pois é, nada demais, não é? Todos os seus clientes são assim? Parabéns!

Eu, pessoalmente, já tive muitos clientes que não eram exatamente assim. Uns mostravam a minha proposta ao concorrente, outros faziam leilão sem me contar, alguns ainda pegavam as minhas ideias e passava aos outros… sem contar as ‘renegociações’ de contrato, os atrasos sem justificativa e até, acreditem, algumas concordatas e falências.

Bom seria se este cliente pudesse ser o meu melhor cliente sem depender, em hipótese alguma, das pessoas que lá trabalham e dos seus humores. Mas isso não existe. Não existe na iniciativa privada mas… o governo é exatamente assim e por força de lei!

O governo aceita sua ajuda e chama isso de consulta pública. Ele te ouve e aindapor cima deixa registrado. As regras são as mesmas para todos e é incentivada a competição. Os contratos são respeitados e, é claro, se você ver o governo pedir falência é porque o resto todo já foi para o vinagre.

A pergunta, na verdade, é: você vende para o Governo? Governo do Estado,do Município, Governo Federal, Executivo, Judiciário, Legislativo, Autarquias, Empresas Públicas, qualquer um? Não? Então, com um grau maior de segurança, posso dizer que você ainda não encontrou o seu melhor cliente.

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Um garotão inteligente, vindo da roça, candidatou-se a um emprego de vendedor numa grande loja de departamentos da cidade.
Na verdade, era uma dessas mega lojas de departamentos onde tudo podia ser comprado.
O gerente perguntou ao rapaz:
- Você já trabalhou alguma vez como vendedor?
- Sim, eu fazia negócios na roça.
O gerente gostou do jeitão simples do moço e disse:
- Pode começar amanhã. No fim da tarde venho ver como se saiu.
O dia foi longo e árduo para o rapaz. Às 17h30m o gerente se acercou do novo empregado para verificar sua produtividade e perguntou:
- Quantas vendas você fez hoje?
- Uma!
- Só uma? A maioria dos meus vendedores faz de 30 a 40 vendas por dia!
De quanto foi a sua venda?
- Dois milhões e meio de reais.
- COMO CONSEGUIU ISSO???
- Bem, o cliente entrou na loja e eu lhe vendi um anzol pequeno, depois um anzol médio e finalmente um anzol bem grande.

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A palavra estímulo tem muitos significados e cada um deles a concebe de uma maneira diferente. Recomendo a leitura da excelente monografia “Motivação: por que estímulos semelhantes causam efeitos diferentes?”, de autoria do Prof. Eronildes Manoel Dos Santos.

Estímulo é sinônimo de motivação e o que motiva um pode desmotivar outro. Por isso é tão comum ver as empresas se debatendo com diferentes opções de estímulos para seus colaboradores, sem chegar a uma conclusão definitiva. Trata-se de um dilema.

Falar de estímulos de maneira ampla é muito ambicioso. Os fatores de estimulação pessoal são muitos e não coincidentes provém de diferentes origens: salário, carreira, desafio, reconhecimento público, possibilidades de aprendizado, etc. Portanto, neste post proponho analisarmos um pouco mais em detalhe o estímulo oferecido aos vendedores. A Catho faz uma análise interessante sobre o tema em seu artigo “Remuneração aplicada para áreas comerciais”.

Vendedores são seres humanos como todos nós, sendo estimuláveis pelos mesmos fatores que motivam os outros funcionários da empresa. Porém, dadas as características de seu trabalho, os vendedores tendem a se motivar principalmente pelo atingimento de suas metas de vendas e pelas conseqüências implícitas (geralmente de ordem financeira). Deixando de lado outras questões, vamos examinar mais detidamente o aspecto do reconhecimento financeiro.

Vendedores são premiados pelos resultados de vendas com comissões e/ou bônus direcionais. Qual dos dois é melhor? Essa resposta não existe, pelo menos de forma tão simplista. As comissões pagas sobre o atingimento de quotas anuais de vendas representam a forma mais direta de pagamento por performance. No entanto, nem sempre o comissionamento é o caminho mais adequado. Pense nas seguintes situações:

• Novas ofertas, que implicam em desenvolvimento de mercado e que levam muito tempo para escalar.

• Vendas consultivas de ciclo longo (ou mesmo muito longo), como em projetos de alto valor agregado. Às vezes ganhar uma concorrência para construir uma usina hidroelétrica, uma estrada, uma fábrica, etc, pode ser um trabalho de anos.

• Na contramão, vendas no varejo (resultados de um super-mercado, ou de um magazine, por exemplo) são influenciados por múltiplos fatores, alguns fora do controle da diretoria de vendas.
• E poderíamos citar muitos outros casos.

Por outro lado, os bônus, muitas vezes chamados de direcionais porque visam direcionar estrategicamente as forças de vendas, podem também não ser a ferramenta mais adequada:

• Para vender carros numa concessionária, eletrodomésticos em uma loja tipo Casas Bahia, ou até mesmo software e serviços especializados. Nesse caso, o velho e tradicional comissionamento ainda é o caminho mais curto para fazer os objetivos de vendas.

E dá para pensar na junção dos dois tipos de estímulos? Claro! Na verdade, em vendas consultivas isso é muito comum. Nesse caso o comissionamento estimula resultado a curto prazo (quota do trimestre, do ano) e os bônus direcionam o esforço na direção correta (vender o produto estratégico, distribuir homogeneamente as vendas ao longo do ano, melhorar a margem de vendas, vender mais serviços que produtos, etc).

Três questões primordiais se colocam:

• Quando utilizar cada tipo de estímulo?

• Como criar um modelo adequado de uso de cada instrumento?

• Como medir os resultados?

Não cabe neste espaço uma resposta muito aprofundada, portanto vamos discorrer sobre as generalidades mais importantes:

1. Comissões pagam genericamente pelos resultados de volume, mas não direcionam.
2. Quem ganha comissões só se sente estimulado se a quota for justa e se sua chance de atingi-la for concreta.
3. Os bônus são ideais para direcionar estrategicamente os resultados.
4. Funcionam melhor quando utilizados conjuntamente com comissionamento.
5. Criar um bom modelo de remuneração variável não é trabalho para o diretor de vendas, que nesse caso será o cliente. Esse é um trabalho para o RH, idealmente em parceria com uma área especializada em “planos de vendas”. Eu trabalhei em algumas grandes empresas de TI onde a área de Planos de Vendas era uma diretoria.
6. A mensuração de resultados depende em grande parte do estabelecimento prévio de métricas inteligentes. Mesmo no pagamento puro e simples de comissões as métricas são importantes (por exemplo, remunera-se vendas novas e vendas na base de clientes de forma diferente).

Para finalizar, sugiro a vocês não tratar o assunto de estímulos superficialmente. Trata-se de algo crucial para os resultados, para a motivação das pessoas e, arrisco dizer, para a subsistência do negócio.

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A pipeline (ou funil de vendas) contém todas as oportunidades que estamos trabalhando num determinado momento. A pipeline pode conter inclusive oportunidades que movemos para o “estacionamento” (que decidimos não trabalhar no momento, mas às quais voltaremos em ocasião oportuna). A pipeline é uma só, embora cada oportunidade tenha um dono, com nome e sobrenome: o vendedor que a trabalha.

O forecast (ou previsão de vendas) contém aquilo que antecipamos vender em prazos determinados (o usual é a 30D, 60D, 90D e +90D0). Já o forecast não é um só. Podemos ter muitos forecasts, conforme a visão pessoal de quem faz a previsão. Me explico: uma mesma e única oportunidade da pipeline pode resultar em diferentes forecasts, para os vários níveis da hierarquia de vendas.

Exemplificando:

• Um vendedor incluiu uma oportunidade “A” em sua pipeline e começou a trabalhá-la.

• Num determinado momento ele resolve incluí-la em seu forecast. Nesse momento ele necessariamente antecipa o “quanto” ($) e o “quando” (data de fechamento).  Pode também colocar uma probabilidade de fechamento, embora isso não seja mandatório.

• O forecast do vendedor é enviado para seu gerente, que olha a previsão para a oportunidade “A” e decide mudá-la antes de enviar para o diretor. Ele pode mudar o valor estimado e a data de fechamento.

• O diretor, por sua vez, pode fazer a mesma coisa antes de enviar para o presidente.

Assim, podemos dizer que uma só oportunidade da pipeline deu origem a três previsões distintas de vendas. Importante: o forecast do nível de cima não invalida o do nível de baixo. No exemplo que eu dei, são três interpretações diferentes, ou três fotos distintas, do mesmo fato gerador. Isso permite que, por exemplo, o diretor queira ver o forecast do vendedor antes de endossar o do gerente.

Existem alguns mitos comuns ao forecast. Um deles é que oportunidades com datas de fechamento mais próximas devem ser incluídas no forecast antes das mais distantes. Isso parece razoável, mas não necessariamente é verdade. Um vendedor pode ter algo com previsão de entrega para 30D e que ainda não tem budget alocado, enquanto uma outra oportunidade para entrega em 60D já tem budget alocado. É normal que ele inclua a segunda oportunidade no seu forecast e não inclua a primeira. E óbvio, pode ocorrer que o negócio não incluído no forecast feche antes daquele que foi incluído. Trata-se de um simples erro de previsão… e isso acontece.

Um outro mito é que oportunidades muito recentes (em termos de inclusão) deveriam ser incluídas no forecast depois da mais antigas. Isso é uma outra falsa verdade. Qual vendedor já não trabalhou uma oportunidade “encruada”, que levou meses para virar negócio, enquanto uma outra, novinha em folha, esquentou e fechou em poucas semanas?!

Como se vê, em gestão de vendas também se faz uma grande confusão entre pipeline e forecast, que “são cunhados, mas não são parentes”. Cappice?

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Para responder a essas questões é preciso um trabalho de prospecção de cada uma dessas oportunidades, através de ligações telefônicas e visitas de vendas, antes de decidirmos se colocaremos realmente recursos e esforços para tentar transformar a oportunidade numa venda bem sucedida. A isso denominamos qualificação de oportunidades. Os vendedores costumam odiar o trabalho de qualificação e preferem pular de cabeça no processo de vendas, sem medir as consequências. Isso costuma custar caro para a empresa…

Na verdade, as empresas que trabalham com vendas de ciclo longo, tipo vendas consultivas (mais comuns no B2B), às vezes misturam o processo de marketing com o processo de vendas.

O marketing tem duas funções primordiais:
1.    Mapear o mercado, ou seja, auxiliar a empresa a entender (segmentar e selecionar) os mercados em que quer atuar.
2.    Comunicar suas mensagens para esses mercados.

A Comunicação de Marketing, ou MARCOM, tem como objetivo maior zerar os gaps de percepção de valor entre nossa proposição e aquilo que o mercado capta. Ou seja, MARCOM em princípio não deve comunicar produtos, ou marcas, mas sim os valores associados a eles (Posicionamento).

No que diz respeito a entender o mercado, o trabalho de mapeamento é fundamental e antecede qualquer esforço de geração de leads. Leads são “possíveis oportunidades de vendas, ainda não qualificadas”. Obviamente, para gerar leads é preciso interessar as empresas em nossa proposta de valor e para isso é necessário conhecê-las melhor (e esse é o objetivo do mapeamento).

Se antes da qualificação tiver sido feito um trabalho de Mapeamento de Mercado, saberemos com maior precisão onde estão as melhores oportunidades, quais os pains & necessidades dos potenciais clientes, qual o posicionamento dos concorrentes e como o valor de nossa marca é percebido pelo cliente. Todas essas informações tornam o trabalho de qualificação mais fácil, mais objetivo e palatável pelos vendedores.

Mapear mercados é a função de marketing mais importante como preparação do terreno para vendas. As funções típicas de vendas, tais como geração de leads, qualificação de leads, venda técnica, venda financeira e negociação contratual, se tornam mais eficazes em função do mapeamento. Da boa integração entre estes processos depende (em parte) o sucesso de negócios de uma empresa.

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Nesta época surgiram os vendedores “bons de lábia”, que se preocupavam mais com o que eles queriam vender e não com o que os clientes queriam comprar. Afinal, como tudo passa por uma questão de poder de barganha numa época em que o cliente não tinha muita força, o vendedor fazia o que queria.

Foi aí que surgiram os mitos em relação à profissão de vendedor. Não havia necessidade de formação especializada (afinal o que importava era a “boa lábia”), o vendedor se preocupava em resolver o problema dele e não do cliente, empurrava coisas inúteis para ganhar sua comissão, era inconveniente, insistente, sumia quando mais se precisava dele, não dizia a verdade e utilizava-se de técnicas onde o que importava era “se livrar” da mercadoria.

Então… o mundo mudou! A concorrência cresceu assustadoramente. A globalização aumentou consideravelmente o número de players em todos os mercados. Estamos na época d.G (depois do Google), ou seja, está difícil encontrar um cliente “desavisado”. Os departamentos de compras se transformaram em áreas estratégicas nas empresas por conta das enormes pressões por diminuição de custos e melhores resultados. O poder de barganha mudou de mãos. Agora os clientes têm conhecimento, exigências de performance em compras e, acima de tudo, opções. Muitas opções. Aquele vendedor bom de lábia perdeu totalmente seu valor.

Tamanha foi a contaminação da percepção em relação àquele tipo de vendedor, que até o termo não se usa mais. Agora, vendedor é consultor de vendas, executivo comercial, consultor de soluções, ou seja, tudo menos vendedor.

Mas não adianta mudar só o nome no cartão. É preciso mudar a atitude. Começando pela formação. A boa lábia foi transformada competência comportamental, o que é necessário mas não suficiente. Hoje, o vendedor precisa também ter formação especializada, ou seja, uma competência técnica, dominando seu produto e a atividade comercial. Mas ainda há uma terceira competência, a conceitual. É preciso ter noções do ramo de negócios em que está inserido e qual a visão estratégica da sua empresa e dos seus concorrentes.

Para o vendedor se diferenciar hoje em dia nestes mares vermelhos cheios de concorrentes ávidos e aflitos, deve se transformar em alguém útil, necessário e principalmente indispensável aos seus clientes. Para isso, além de entender o seu negócio deve entender também o máximo possível do negócio de seus clientes.

Em essência, o vendedor deve se transformar em um verdadeiro consultor, preocupado em entender clara, profunda e verdadeiramente as necessidades complexas de seus clientes e oferecer soluções que sejam benefícios verdadeiros e de valor.

Deve construir novos mitos, todos positivos: ter formação especializada, ser alguém preocupado em resolver o problema do cliente e não o seu; não empurrar nada, mas ter capacidade de construir valor na sua oferta; conseguir seus resultados sem ser inconveniente; nunca sumir, estando sempre presente quando se precisa dele; dizer o que é preciso para uma relação “ganha-ganha” de negócios;  e utilizar-se de técnicas para oferecer verdadeiras ofertas de valor ao seu cliente.

Mas os vendedores precisam fazer seus números, é verdade. E são muito pressionados por isso. O maior valor para o cliente é a melhoria de seus resultados. Sendo consultores de vendas, executivos comerciais ou consultores de soluções, deve-se pensar como Mahan Khalsa e Randy Illig em seu livro “Let´s get real or let´s not play”: quanto mais importante for para você alcançar os seus números, mais importante é parar de se concentrar neles e começar a se concentrar nos números dos seus clientes!

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TEMOS PIPE E FORECAST PARA ATINGIR AS METAS DESTE ANO?

Pipe é pipeline ou funil de vendas. Significa todos os negócios que estão sendo trabalhados pela força de vendas. Eles podem começar como leads e se transformarem em oportunidades.

Leads significa que o cliente potencial tem interesse em nossa oferta ou produto, mas ainda temos poucas informações sobre suas necessidades.

Oportunidades é quando já temos todas as informações necessárias para realizar o trabalho das vendas e precisamos agir através delas.

É aí que começa o problema – De quais informações necessitamos? A força de vendas possui um mesmo entendimento ou cada um faz de um jeito? Então, precisamos responder a algumas perguntas:

• Está realmente claro qual é o problema do cliente?
• Nosso contato é o executivo que decide?
• O cliente tem orçamento e pessoal para o projeto?
• Somos considerados um fornecedor capacitado ou estamos apenas cumprindo tabela?

Para entrar na pipeline é necessário ter a oportunidade qualificada! Para preencher este requisito todas as perguntas de qualificação (acima temos só algumas) devem ser respondidas com um sim e deve ter alguém que valide e determine se a oportunidade irá fazer parte da pipeline ou não.

Após o entendimento do problema e suas implicações (qualificação da oportunidade), fica claro qual a solução e quais os benefícios que vamos apresentar ao cliente. Alguns de vocês devem se perguntar agora: Se ele gostar de nossa solução podemos colocar no Forecast (Previsão de Vendas)? Infelizmente ainda não. É necessário responder mais algumas perguntas, pois o Forecast representa uma previsão firme de vendas, precisa ter data, valores e mais:

• Qual o valor real estimado para fechamento do negócio? Qual a faixa de desconto esperada?
• Por que ele irá comprar de nós?
• Existe alguma ameaça e/ou concorrente? Como superá-la?
• Por que ele irá comprar nesta data?
• Qual o processo de compras do cliente? Teremos negociação na área de compras?
• O cliente tem modelo de contrato? Nosso Jurídico já aprovou? E o do cliente?
• Considerando a data atual e etapa do processo de vendas, o prazo para cada etapa faltante já está estimado? A data de fechamento já está definida?
• O que falta ser feito para assinar o contrato na data prevista? E o prazo?

E, dependendo da empresa e do tipo de oferta ou produto, ainda existem critérios para reconhecimento do contrato que devem ser aceitos como produção de vendas, que impactam no valor e na data estimada do fechamento. Se todas essas perguntas estiverem respondidas, você pode dizer que sua empresa possui um forecast qualificado.

Agora que temos o pipeline e forecast qualificados, existem algumas métricas utilizadas que servem como parâmetros:

Para o pipeline é necessário ter um volume de 3 a 5 por 1. Para definir se serão 3, 4 ou 5, depende do tipo de cliente (base instalada ou prospect) ou produto/oferta que deve ser analisado caso a caso. Ou seja, se a meta de vendas é de R$ 100 milhões por mês, a empresa precisa ter de R$ 300 a R$ 500 milhões de reais na pipeline para assegurar que irá atingir os objetivos. Considerando que faltam apenas três meses para terminar o ano, é necessário ter de R$ 900 a R$1,5 bilhões de pipeline qualificado.

E o forecast? É necessário ter um valor de 30% a 100% acima da quota de vendas em forecast qualificado para assegurar o seu atingimento. O percentual a ser adotado, depende da maturidade da empresa no processo de gerenciamento das vendas. Você já sabe qual é o seu?

Ou seja, no caso do forecast, é necessário ter de R$ 130 a R$ 200 milhões por mês registrado, ou de R$ 390 a R$ 600 milhões no último trimestre do ano, para realizar as metas de vendas. Ufa, isto é tudo? Ainda não. O forecast ainda não pode estar concentrado em um único negócio, pois quem tem um não tem nenhum! Recomendo sempre ter no mínimo 3 negócios para 1, de forma a não ficar muito exposto e para reduzir o risco.

Agora eu pergunto novamente: VOCÊ TEM PIPE E FORECAST PARA ATINGIR AS METAS DE 2009?

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