E foi assim que me peguei fazendo uma correlação entre as equipes mais competitivas deste e outros campeonatos com times de vendas.

Assim como o objetivo principal das equipes comerciais é concretizar bons negócios, o objetivo dos times de futebol é marcar gols. Sonhamos com os de placa, os olímpicos, de bicicleta, do meio de campo, mas quando estamos na torcida pelo nosso time do coração, qualquer lance aprovado pelo juiz está valendo.

A vitória é normalmente construída pelo bom desempenho de cada atleta e participante da comissão técnica, cada um consciente e responsável pelas atividades de sua posição. Enquanto alguns atuam na elaboração de estratégias e preparação física do time, outros entram em campo e atuam na defesa,  constroem as jogadas e deixam a equipe posicionada para uma boa ofensiva, vencendo os obstáculos impostos pelos adversários.

Apesar de não jogarmos contra outro time, durante o processo de vendas nos deparamos com etapas nem sempre simples, demandando um bom trabalho de cada profissional envolvido. As estratégias de vendas devem estar claras a todos e as necessidades dos clientes devem ser bem mapeadas, para que possamos apoiá-las com as características e benefícios dos nossos produtos ou serviços adequadamente. Desta forma,  nossos artilheiros, os gerentes de negócios, poderão concluir as jogadas com belos gols.

Neste ponto, me surpreendo ao constatar que muitas equipes ainda não contam com uma boa estrutura de qualificação de prospects e agendamento de visitas. Os gerentes de negócios são fortemente cobrados para apresentarem chances de fechar novos negócios, ou criar oportunidades de gol; mas sem uma boa estrutura de apoio, é como esperar que os mesmos joguem na defesa, na zaga e no ataque.  E ainda marquem gols…

Um processo de geração de leads em uma venda consultiva passa pela identificação de muitas variáveis. Compreender o mercado alvo, o perfil das empresas a serem abordadas, quem são os profissionais que decidem e influenciam aquela compra. Se já são atendidos por um concorrente, precisamos saber quais os pontos de satisafação e insatisfação atuais e o que os levaria a trocar de fornecedor. Ou seja, ao levantarmos todas estas informações, estamos armando uma bela jogada.

Só não vale esperar que a equipe de geração de leads entregue a bola em todas as jogadas no pé do artilheiro, convenientemente posicionado à frente do gol. Isto funcionou há alguns anos apenas com um certo baixinho, bem conhecido pela torcida brasileira. Entrar em contato com uma empresa dentro do perfil desejado exatamente no momento em que ela está pronta para comprar, já com orçamento aprovado,  às vezes acontece. Mas representa uma exceção, não a regra.

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Também vemos as empresas se deparando com necessidades de mudanças cada vez mais freqüentes, ocasionadas por motivos que vão desde o imponderável – alguém poderia supor, antecipadamente, os fatos que aconteceram em 11 de setembro de 2001 e suas implicações para as empresas aéreas do mundo todo?- até janelas de oportunidades que podem acontecer do outro lado do mundo, passando pela pródiga capacidade dos governos em regulamentar mercados. Adaptar-se a estes novos cenários é fundamental para que a empresa continue existindo.

Além disso, a capacidade de adaptar-se às novas exigências dos clientes e às necessidades de mudanças estão intimamente ligadas à lucratividade. Ou seja, quanto mais saudáveis os resultados de determinada empresa, maior é a sua capacidade de responder rapidamente aos estímulos internos e externos.

Analisando-se mais detidamente a questão da lucratividade de uma empresa, verifica-se que a única forma de aumentá-la é trabalhar sobre três fatores:

Receitas, produtividade e custos – Olhando-se agora para dentro das empresas, verifica-se que é inevitável pensar-se nelas sem vir à mente um organograma divido em departamentos. Realmente, a quase unanimidade delas possui uma estrutura hierarquizada onde os departamentos concentram-se, cada um, em executar suas tarefas prioritárias, esperando que a soma dos esforços de todos eles produza o resultado projetado pela estratégia da empresa.

Este fato acaba por produzir um efeito indesejado: é como se paredes invisíveis e espessas fossem erguidas entre estes departamentos, fazendo com que as pessoas que trabalham neles foquem cada vez
mais o seu mundo, sobrando pouquíssimo tempo para que se ocupem com o que ocorre além destas paredes, ou seja, com o que acontece nos outros. Porém, a dinâmica dos negócios implica em uma interação
entre estes vários departamentos e a solução natural é a realização de
reuniões, com o mais variado número de participantes e toda a sorte de
durações, para que se possa manter equalizado o nível de informação entre as pessoas e também para obter o consenso entre elas.

Além disso, durante o dia a dia de uma empresa verifica-se, também, que vários departamentos interagem sucessivamente com as diversas “entidades” que regem a vida de uma empresa, ou seja, os fornecedores, a Produção e os Clientes, muitas vezes até repetindo atividades já executadas. Por outro lado, é nítido que a operação de uma empresa se dá através de PROCESSOS. Toda e qualquer empresa pode ser resumida através de três grandes processos: COMPRAR, TRANSFORMAR e VENDER.

A grande característica de um PROCESSO é o total desrespeito às fronteiras. Ele atravessa todo o organograma da empresa, de forma horizontal, atravessando impiedosamente aquelas paredes invisíveis criadas pelo organograma. Como exemplo, verifiquemos um processo de contas a receber: pode-se dizer que ele nasce no departamento de Marketing, com a definição das políticas de vendas; passa pelo departamento de Vendas, com a negociação do pedido; vai até o Financeiro, com a emissão das notas fiscais e registros de cobrança (sem contar com a intervenção indireta dos departamentos de Recursos Humanos e de TI). Isto é um exemplo claro de que todas as fronteiras vão por água abaixo na vida real.

Outra constatação que se tem sobre a operação de uma empresa é que a única entidade que traz receita para ela é o Cliente. Toda a operação da empresa produz custos, e mais, pode-se concluir que estes custos localizam-se 100% nos PROCESSOS.

A grande conclusão que se tira disso tudo é que o grande objeto de gerenciamento e controle na administração de uma empresa devem
ser os seus PROCESSOS. É neles que residem os custos, são eles os responsáveis pelos ciclos de tempo na operação da empresa, são eles que definem a qualidade de um produto.

Assim, se houve uma nova regulamentação de impostos, muda-se o PROCESSO pelo qual a empresa recolhe seus impostos. Detecta-se que os clientes estão mais exigentes, altera-se o PROCESSO de atendimento aos clientes, e assim sucessivamente. Recorrendo-se mais uma vez a exemplos, quantas vezes não se presenciou a situação de uma determinada empresa, às voltas com pressões para redução de custos e que tenha ordenado um corte percentual por departamento?

Será que este corte de custos no departamento A produzirá o efeito desejado no balanço da empresa?

É muito difícil responder a esta pergunta já que, se não existe a visão clara de todos os PROCESSOS em que este departamento está envolvido, não é improvável que este corte de custos tenha produzido um aumento de custos em outro departamento.

Fica claro, então, que com um controle e um gerenciamento sobre os PROCESSOS, pode-se garantir que um ganho percentual de produtividade ou custos em determinado processo vai produzir um efeito positivo sobre o resultado final. Além disso, o conhecimento pleno e o efetivo gerenciamento e controle de processos leva a uma situação bastante propícia para a evolução continua destes, para a implementação das melhores práticas e também a possibilidade de responder muito mais rápido e seguramente às necessidades de mudanças.

Outro ponto importante sobre o gerenciamento e controle de processos de negócios é que esta prática não inviabiliza nada do que já foi feito até hoje em termos de operação dos negócios. De fato, todos os investimentos em Pessoas e em Tecnologia continuam válidos. O gerenciamento e controle de PROCESSOS têm a finalidade de coordenar as interações humanas e   sistêmicas referentes aos PROCESSOS de NEGÓCIOS.

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Para ser bom, ou até  melhor, os dois precisam ser diferentes. A goiabada é doce, o queijo é salgado. Poucas coisas podem ser tão diferentes entre si quanto homens e mulheres. Mas juntas, estas coisas são mais do que a simples soma de suas partes. O sal torna o doce mais interessante. Homens e mulheres formam famílias.

Outra observação interessante: além de diferentes, as duplas de coisas realmente boas costumam ser complementares. Uma não faz o que a outra faz, uma completa a outra. Elas não concorrem, trabalham em time. O metal e a madeira, separados, são muito bons. Com o primeiro, fazemos pregos e arame, por exemplo. Com a madeira, fazemos estacas e tábuas. Junte-se os dois e temos algo bem diferente: de martelos a espadas. Deixaram de ser componentes e passaram a ser instrumentos, as boas características de cada um tornando o outro mais efetivo.

E na área de vendas? Conhecem alguma dupla vencedora, alguma simbiose perfeita? Alguém se lembra de algum time de alta performance, com um gestor de vendas metódico e um vendedor ativo e agressivo? Os dois separados são bons, cada um na sua área. Os dois trabalhando em conjunto são verdadeiramente impressionantes. Acertam sempre o alvo.

A verdade é que não podemos criar simplesmente em nossas organizações estes pares de vencedores, da mesma forma que não podemos escolher as namoradas de nossos filhos (minha mulher insiste em tentar, mesmo com poucos resultados). Até porque não resolve muito ter uma coisa sem a outra, ou seja, o que adianta ter as oportunidades para trabalhar sem um um bom gerenciamento de vendas? O inverso também é verdade.

Entretanto, enquanto líderes, podemas fazer algo realmente eficaz:

• selecionar fornecedores que nos tragam a competência e a sinergia que precisamos, que consigam acertar os seus alvos com precisão e agilidade.

O mercado já  conhece e utiliza consultorias de gestão do processo de vendas. São particularmente eficientes para o gestor aprimorar os processos e dar consistência para os resultados de vendas. Já são comuns também os serviços de geração de demanda, ou geração de leads, que aumentam o pipeline do time de vendas e são, quase literalmente, o que alimenta nossos vendedores. Na gestão do processo, há muito para as empresas ganharem em maturidade e processo de vendas. Em geração de leads, uma consultoria especializada é capaz de encontrar aqueles clientes que você estáprocurando e não sabe quem são, por um custo muito menor do que tentar fazer sozinho.

Agora, já  pensou nestes dois serviços atuando em conjunto, contratados simultaneamente?

Uma equipe de vendas bem servida de uma lista de potenciais negócios e, ao mesmo tempo, de uma metodologia de gestão do processo de vendas apoiando-a na concretização do maior número desses negócios e com os melhores resultados.

Pense nisso, e acerte no alvo em 2010. Ainda dá tempo!

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Tem se dado muita importância à identificação, documentação e a divulgação desses processos nas empresas. Hoje em dia não discutimos se é ou não importante termos processos, é um fato.

O ponto fundamental é entender e compreender um pouco mais sobre “quem” deverá fazer a gestão dos processos – “As pessoas”. Assim deveremos além de compreender as necessidades das empresas e usarmos os processos e metodologias disponíveis no mercado, precisamos conhecer melhor o “Time” que fará a implementação dos novos processos.

Tanto isso é real, à medida que os processos existem a milênios e os conhemos há muito tempo (séculos). Isto faz com que eles já deveriam estar “funcionando” em todas as empresas. Mas o que acontece hoje em dia?

Encontramos inúmeras empresas de todos os portes sem nenhum processo formal documentado e muito menos se balizando em alguma metodologia específica. Metodologias, softwares, processos são imprescindíveis para qualquer empresa. A grande e fundamental diferença no sucesso da implementação dos novos processos são “as pessoas” que a implementarão.

Tratando-se de Vendas, temos outros desafios: “Eu sei vender….” , “Faço isso há anos…”, “Conheço tudo sobre o mercado e meus concorrentes….”, “Sempre tive sucesso…..(mais ou menos)”. Vender é uma “coisa” que todo mundo sabe e não precisam aprender nada…. apesar das enormes dificuldadese problemas com a atingimento dos resultados pré-estabelecidos, que sempre são obtidos “entre picos e vales” durante anos.

A importância de possuírmos um processo comercial está explicitado no contexto deste artigo. Será cada vez mais crucial para as empresas implementar um Processo de Gestão em Vendas, para que as mesmas possam alcançar o almejado resultado anual planejado.

Implementar um processo comercial, passa por uma metodologia suportada por uma ferramenta específica de Gestão de Processos de Vendas que leve em consideração: “As Pessoas”.

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Depende do vendedor e do que ele estivesse me oferecendo. Quando você chama um arquiteto para fazer um projeto de reforma de sua casa ele cobra por duas partes: pelo projeto em sí e pela reforma propriamente dita. Pagar pelo projeto do arquiteto é o mesmo que pagar pelo serviço de um vendedor (o arquiteto vende um projetinho por R$ 5 mil, para ganhar R$ 100 mil na reforma, essa sim é o negócio propriamente dito).

Por que a gente paga pelo trabalho do arquiteto e não paga pelo do vendedor? Simplesmente porque a qualificação do arquiteto é estabelecida no minuto zero e a do vendedor não. Para inverter essa equação, o vendedor deveria ser percebido pelo cliente como um consultor. Um consultor é caracterizado por algumas qualificações:

• Conhecimento do negócio de seu cliente;
• Conhecimento do produto, ou serviço que está vendendo;
• Conhecimento da metodologia necessária para que o produto ou serviço, sendo vendido seja bem utilizado pelo cliente;
• Relacionamento nota 10;
• Credibilidade.

Tirando as questões da credibilidade e relacionamento, que são pré-requisitos para alguém que sonha ser um vendedor bem sucedido, as outras três qualificações são distantes do estereótipo do bom vendedor. Todos imaginam que um ótimo vendedor comunique bem o “peixe que está vendendo” e que seja um excelente negociador.

Modernamente, gigantes como a Telefonica criaram o conceito de “mesa de compras”, que delega a negociação final de um grande contrato a “espremedores de cérebro profissionais”. Se do outro lado está um pobre vendedor, ele perderá a maioria das paradas. A resposta à mesa de compras é uma equipe de negociação do lado de quem vende, compreendendo técnicos, financeiro e jurídico. E o vendedor, o que faz? Ele orquestra, coordena, essa equipe de fechamento de negócio.

Daí que o trabalho faixa nobre do vendedor passa a chamada venda técnica, que antecede à venda financeira/comercial. Tudo começa com prospecção de uma nova oportunidade, fazendo um ótima qualificação. A venda técnica, dependendo da complexidade do produto, o próprio vendedor faz (como no caso do arquiteto), ou, para ofertas mais complexas, ele agrega e coordena os chamados recursos de pré-vendas para auxiliá-lo.

Para ser bem aceito como responsável por conduzir a venda técnica, realmente o vendedor tem que demonstrar conhecer muito bem os pains e necessidades de seu cliente, para poder tranformar uma simples oferta numa solução sob medida. E, ele tem que ter credibilidade, para convencer ao cliente da viabilidade da implementação prática da solução proposta, qualquer que seja ela.

Em outras palavras, esse novo vendedor, pelo qual o cliente pagaria (em teoria) pelo seu tempo, é um vendedor-consultor. Parece mais complexo vender numa ambiente como este? E é. Bem vindo ao século XXI.”

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Por outro lado, não conheço profissionais mais cobrados. A sua realidade é dura. Se a empresa teve um mês bom, os elogios duram muito pouco, já que sempre existe a preocupação com o mês seguinte. Se o mês foi ruim, não existe desculpa: a área de vendas não cumpriu o seu papel.

Neste jogo de céu e inferno, um personagem se destaca como catalisador de todo este processo: o Gerente de Vendas.

Em períodos ruins, é o grande vilão da história. Aquele que não soube conduzir seus liderados para o atingimento das metas.

Porém, na minha opinião, ele é um grande herói batalhador, que em seu cotidiano luta bravamente contra as objeções e críticas dos clientes, passa a vida tentando manter alta a motivação e entusiasmo de sua equipe e o que é pior. Ele batalha às cegas durante o mês inteiro, confiante de que a tática escolhida para o período produzirá os resultados esperados.

Pobre coitado! Ele somente saberá se os caminhos escolhido para o período foram corretos depois dos fechamentos, após ter um trabalho imenso para fechar os números das vendas.

Muito poderão estranhar minha afirmação de que eles “batalham às cegas”. Irão perguntar: No mundo de hoje, com todo o arsenal tecnológico existente, alguém ainda não tem acesso às informações que necessita?

Respondo categoricamente que não!

Se analisarmos como as empresas foram se equipando tecnologicamente, facilmente perceberemos um lapso. Inicialmente, houve grandes movimentos para o aparelhamento operacional das empresas. Foi esta a época dos ERPs, ferramentas poderosas e abrangentes, capazes de direcionar toda a operação da empresa, organizando e disponibilizando os dados envolvidos. Nesta fase, digamos que a base da pirâmide corporativa foi atendida.

Numa segunda etapa, vimos as ferramentas de Business Intelligence que, através de processos de organização e consolidação dos dados operacionais, possibilitava a criação de modelos que apoiariam os altos executivos das corporações estabelecerem, com maior clareza, os rumos estratégicos que deveriam seguir. O topo da pirâmide foi atendido.

Porém, como ficaram as gerências operacionais e, em particular, nossa gerência de vendas.

Estes profissionais, por sua formação e familiaridade tecnológica, foram suprindo estas deficiências extraindo dados aqui e acolá (inclusive, de fontes externas aos sistemas, como dados da concorrência e de mercado) e os organizando em suas famigeradas (e brilhantes!) planilhas, que praticamente norteiam suas decisões de dia a dia e os apóia nas tarefas de reportar resultados para a direção de suas empresas.

Estas planilhas são extremamente úteis e poderosas, porém muito trabalhosas e de difícil elaboração, razão pela qual, seu ciclo é reduzido. Em outras palavras, nosso gerente de vendas trabalha sempre com informações ou incompletas ou atrasadas.

Eles praticamente sonham com o dia em que esta realidade possa ser mudada.

Certamente se o nosso Gerente de Vendas pudesse, a qualquer instante, enxergar os dados mais recentes sobre as vendas, relacionados com todos os seus dados externos e organizados de maneira que ele pudesse identificar instantaneamente padrões de comportamento, ameaças ou desvios, ele poderia ter agido na correção dos rumos. Com certeza, vários meses de não atingimento de metas poderiam ter sido revertidos e várias horas de jornada extra de preparação de informações poderiam ter sido canalizadas para a procura de novas oportunidades.

Amigos Gerentes de Vendas: Este dia está mais próximo do que vocês imaginam.

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Uma padaria mudou minha percepção do que é um negócio próspero. É um lugar pequeno, menos de sessenta metros quadrados. Tem apenas três mesas de dois lugares e um balcão de três metros lotado. Não tem lugar para estacionar e quando a clientela excede a capacidade, um pequeno toldo e um banco reto de madeira permitem o uso da pequena calçada. A embalagem, caso você queira levar algo, é de papel pardo, daquele que já não vemos mais por aí, parece papel manteiga. O saco de papel possui o nome do estabelecimento impresso em uma tipologia simples, como faziam aquelas gráficas de antigamente. Não ficaria nada deslocado em um filme de época.

O dono me disse que não tem planos de expansão, até porque segundo ele, “os negócios vão muito bem, obrigado”. Os funcionários são o reflexo disso: todos de muito bom humor, conhecem os fregueses pelo nome e os recebem como visitas queridas.

Essa padaria não fica numa cidadezinha do interior ou em qualquer outro canto perdido do Brasil onde o tempo parou e o capitalismo não chegou. Ela fica em um bairro nobre de São Paulo, com renda per capita de padrão internacional.

Curiosamente, os fregueses dessa padaria são muito parecidos com os seus, se você trabalha com vendas de produtos e serviços de alto valor agregado, como TI. São diretores de empresas, empreendedores, engenheiros, médicos, etc, gente que aprecia a simplicidade e valoriza as raízes.

Já sabemos que o vendedor precisa ser um consultor, cada vez mais, apoiando o cliente no processo de aquisição e se responsabilizando pelos resultados gerados pelo produto ou serviço que vendeu. Porém, talvez estejamos nos esquecendo de suas raízes.

O mundo em que vivemos é intimidador, pois as coisas mudam mais em uma semana do que na vida inteira dos nossos bisavós. Quando o assunto é tecnologia, a única certeza é a obsolescência (precoce, muitas vezes). Como se diferenciar neste cenário? Não vamos nos iludir: competência, processos estruturados, bons produtos e serviços, bom relacionamento não são diferenciais: são pré-requisitos.

Depois de ter vivido alguns anos em Nova York, de onde trouxe a idéia, o dono desta padaria adotou o diferencial de volta às raízes, às origens, a um tempo onde tudo era mais simples e as pessoas mais confiáveis. Isso é possível com gestos, pequenos atitudes, e pode ser aplicado em praticamente qualquer cenário.

Se você está se perguntando se a estratégia funciona, só posso dizer que a padaria tem um ticket médio 500% maior que uma padaria do centro de São Paulo.

A pergunta que você precisa responder por si mesmo é: quais são as raízes do seu cliente?

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- “Tô fora, me inclua fora dessa…”

- “Previsão de vendas?”

Boa, mas essa resposta não basta. Afinal, Forecast de Vendas não pode ser entendido de forma tão simplista. Não é como se avaliam prognósticos de uma partida de futebol onde os analistas normalmente saem pela tangente apelando para a famigerada “caixinha de surpresas”.

Permitam-me sofisticar um pouco o conceito da coisa:

Algumas definições científicas e mais elaboradas que encontrei para Forecast dizem:

“…indicação probabilística, razoavelmente definida sobre o futuro, baseada em uma avaliação de possibilidades alternativas.” (Amara, R.; Salanik, G. Forecasting: from conjectural art toward science. Technological Forecasting and Social Change, New York, v.3 n.3 p.415-426, 1972);

“…conotação próxima de predição, remontando a uma tradição envolvida prioritariamente com a construção de modelos para definir as relações causais dos desenvolvimentos científicos e tecnológicos e esboçar cenários probabilísticos do futuro. Atualmente, entendem-se cada vez mais os desenvolvimentos futuros como um resultado sistêmico de múltiplos fatores e de decisões que devem levar em conta elementos de cunho político-sociais e não apenas obedecer a resultados técnicos. Ao enfatizar-se a importância da combinação de resultados de diversos métodos, se ganha em flexibilidade e reduz-se o caráter determinista tradicionalmente associado ao forecasting.” (Salles-Filho, Sérgio L.M. (Coord.); BONACELLI, Maria Beatriz M.; MELLO, Débora Luz. Instrumentos de apoio à definição de políticas em biotecnologia. Brasília: MCT; Rio de Janeiro: FINEP, 2001).

Traduzindo: Forecast nunca é uma certeza. Não há como determinar/ afirmar que um negócio vá ser efetivamente fechado, pois existe sempre uma incerteza, uma probabilidade disso não acontecer.

Mas como toda probabilidade, uma previsão de vendas é mais ou menos (próxima de 1 ou de 100%) previsível dependendo do domínio que temos dos tais “múltiplos fatores” técnicos, políticos, sociais, emocionais, econômicos, entre outros que envolvem a tomada de uma decisão de compra em um processo de vendas.

Portanto, não basta você manter a sua bola de cristal limpinha, reluzente, para ter maior assertividade nos seus negócios e daí maior acuracidade no Forecast.

O meu conselho é que você só tenha no Forecast da sua carteira os negócios que você tem domínio efetivo. Isto significa que todas as ações para a concretização dos mesmos já foram executadas e todos os indicadores apontam/ tendem para a preferência de compra do seu produto/ serviço.

Diferente do que muitos pensam, uma oportunidade NÃO deve entrar no Forecast automaticamente. Isto depende do percentual de avanço no processo da venda.

Em outras palavras: coloque no Forecast somente aqueles negócios que você de fato, “assina em embaixo” que irão acontecer. Não esqueça que trata-se de um ato de COMPROMISSO não só com o seu chefe mas com a sua empresa. Ele é o indicador de receitas para o caixa dela, fonte para atender seus desembolsos, e por aí vai. Controle e atue (fazendo a devida gestão de forecast) para que eles aconteçam. Sem ilusões!

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Vender exatamente o que seu cliente pediu significa fazer um negócio menor do que você poderia e o pior, significa perder o seu cliente.

Exemplifico isso contando uma negociação esclarecedora que tive, uma vez, com o meu corretor de seguros. Estava caro o seguro. Aliás, o seguro sempre é caro. Pedi detalhes. Ele detalhou. Era uma fortuna a cobertura para terceiros! Mandei reduzir. O seguro ficou no valor que eu queria pagar. Não tinha dinheiro para o que ele tinha pedido.

Então, com muito jeito ele me alertou: “Você já viu a quantidade de carro importado que tem em São Paulo? Sabe quanto pode chegar um conserto de um carro desses, caso você se envolva em um acidente, sem querer, em que você seja o culpado?”

Mandei voltar tudo. Aliás, mandei aumentar o prêmio para terceiros. O dinheiro que eu não tinha apareceu.

Imagine se no decorrer do ano eu tivesse o azar de bater o carro (aliás, isso aconteceu, mas não eram importados os carros das vítimas). Eu ligaria para o corretor e daria a ordem: “Bati o carro, agora é com você, anote aí as placas dos envolvidos”. Imagine ele me dizendo, “Lembra que você pediu para reduzir a cobertura para terceiros? Então, essa cobertura não cobre esse acidente.” Eu esbravejaria na hora: “Mas porque você não me alertou disso antes?”. A culpa não seria minha, seria do corretor, que não teria me esclarecido adequadamente. Ele ia perder um cliente.

O cliente não quer produto ou serviço. Ele quer SOLUÇÃO. Solução para os problemas que ele tem e para os que ele nem imagina que tenha. E ele não quer se aprofundar muito nisso. O bom Vendedor Consultor consegue conquistar esse tempo fundamental do cliente para se aprofundar nos seus problemas evidentes, descobrir o que não foi dito e, com muito jeito, mostrar que há mais a resolver e que ele vai ficar muito mais satisfeito com essas novas soluções. E o vendedor vai conquistar um negócio maior.

Tem gente que afirma que o cliente não sabe o que quer. Às vezes não sabe tudo mesmo. Então cabe ao Vendedor Consultor investigar, conquistar confiança e, sem afobação pela venda, mas com muita profundidade, mostrar ao cliente que o problema é mais complexo do que ele imaginou e que há soluções mais completas, que o deixarão mais satisfeito, com mais economia, apesar do investimento inicial maior. O cliente terá mais benefícios e o vendedor fechará um negócio maior.

Independentemente de querer solução ou de não saber o que quer, o que ocorre é que no início de qualquer oportunidade, o cliente tem um determinado foco do problema e da solução. Esse foco geralmente é menor do que ele poderia ser e cabe ao consultor de vendas descobrir qual é e como fazer para ampliá-lo.

Amplie o foco do seu cliente. Isso é bom para seu cliente e, consequentemente, bom para os seus negócios.

* Diretor executivo do Grupo Azevedo Ramirez, foi consultor Positioning, possui mais de vinte anos de experiência em concepção e implantação de projetos nas áreas de vendas, marketing, construção de marcas e gestão. Formado em arquitetura pela USP, com MBA em marketing pela ESPM, também é pesquisador, instrutor e palestrante de temas em marketing, vendas e desenvolvimento humano.

Jorge Justus Nitzan, Presidente da Aceco TI, fala sobre criação de valor e resposta apenas a RFP’s.

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Um garotão inteligente, vindo da roça, candidatou-se a um emprego de vendedor numa grande loja de departamentos da cidade.
Na verdade, era uma dessas mega lojas de departamentos onde tudo podia ser comprado.
O gerente perguntou ao rapaz:
- Você já trabalhou alguma vez como vendedor?
- Sim, eu fazia negócios na roça.
O gerente gostou do jeitão simples do moço e disse:
- Pode começar amanhã. No fim da tarde venho ver como se saiu.
O dia foi longo e árduo para o rapaz. Às 17h30m o gerente se acercou do novo empregado para verificar sua produtividade e perguntou:
- Quantas vendas você fez hoje?
- Uma!
- Só uma? A maioria dos meus vendedores faz de 30 a 40 vendas por dia!
De quanto foi a sua venda?
- Dois milhões e meio de reais.
- COMO CONSEGUIU ISSO???
- Bem, o cliente entrou na loja e eu lhe vendi um anzol pequeno, depois um anzol médio e finalmente um anzol bem grande.

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Na última parte desta série, buscamos unir os temas das partes 2 e 3. Se os vendedores podem ser comparados a predadores, os caracterizados como farmers também poderiam? Ou seriam casos especiais na área de vendas, com perfil totalmente diferente?

Em minha opinião, a atividade de vendas e a competitividade intrínseca da mesma são o que nos possibilita a comparação com os predadores, e os ‘farmers’ não são uma exceção! Apenas são predadores de um tipo diferente.

Voltando à nossa analogia com a natureza, observamos que os predadores podem ser classificados em dois grandes tipos:

• NÔMADES: acompanham as manadas, mudam de campo de caça se o atual não estiver satisfatório, caçam uma grande variedade de presas diferentes, não se apegam a lugar algum em especial. São ágeis e flexíveis em relação a seus hábitos.

• DE TERRITÓRIO: caçam sempre em um mesmo local, muitas vezes defendendo-o com ferocidade. São especializados em um tipo de presa e caçam de forma consciente para não esgotar os recursos disponíveis. São pacientes e determinados.

É óbvio que o farmer é um caçador territorialista. Como vendedor, fixa-se em um cliente e defende sua posição contra os concorrentes. Especializa-se no negócio do cliente e atua parcimoniosamente, com vistas à convivência de longo prazo.

Quais outras características precisam fazer parte do comportamento deste predador especializado?

Em primeiro lugar o conhecimento do território. O cliente deve ser perfeitamente conhecido e o vendedor deve se sentir à vontade na empresa que atende sempre se fazendo presente. Depois é preciso que este vendedor adote e pratique hábitos de forma consistente, para que seja natural ao tratar diariamente com o cliente. Por fim, é desejável que o profissional se especialize com razoável profundidade no negócio do cliente e nas suas ofertas, atuando muitas vezes como consultor.

Essas três características também definem o predador de território. É como um urso pardo que conhece todos os caminhos de suas montanhas e diariamente busca seus peixes no rio e os apanha sem dificuldade pois conhece seu comportamento.

No entanto, não devemos pensar que o farmer é um animal inofensivo. Como todo predador, ele ataca. E como todo predador de território, ataca qualquer um que ele perceba como ameaça ao seu território. Por isso, é complicado fazer com que o restante do time, em especial outros vendedores, convivam com ele no mesmo cliente.

Um defeito do farmer é sua previsibilidade.  Como toda criatura de hábitos arraigados, ele é muito previsível. Isso pode transformar o vendedor/ caçador em presa, em especial dos concorrentes. A gestão de vendas deve apoiar o profissional no sentido de mantê-lo bem informado e adequadamente preparado para enfrentar essas ameaças eventuais.

Esses defeitos, no entanto, são largamente compensados pelo retorno que o farmer traz no médio/longo prazo. Cross-selling, aumento de receita e margem, parcerias estratégicas com o cliente são exemplos dos resultados que podemos esperar, desde que o farmer seja realmente o predador de território que precisamos.

Um último aviso: um farmer que aparenta ter as características corretas mas que não é de fato um vendedor, um real predador, põe em risco os resultados da empresa ao perder sua identidade e passar a se considerar mais parte do cliente do que qualquer outra coisa. Neste momento, ele passa a privilegiar o cliente em detrimento da empresa que o emprega, dando descontos, ampliando escopo de serviços, exigindo SLAs acima do que foi contratado, por exemplo.

Um verdadeiro predador jamais perderá sua identidade assim, pois conta com seu ‘instinto’ para guiá-lo na forma de uma elevada auto-estima, uma pontinha de egocentrismo e uma boa pitada de competitividade. E não são essas simpáticas características que nos fazem gostar tanto de nossos vendedores?

* Atua há 24 anos na área de TI, tendo começado com a fundação de uma software house para a área biomédica. Sendo responsável, até recentemente, pela área de Projetos Especiais da CTIS Tecnologia S.A.,  foi responsável na companhia pelo desenvolvimento de duas áreas de negócio (outsourcing de impressão e de pontos informatizados) e pelo fechamento de contratos de porte e valor significativos.

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Na área de vendas, com o tempo, estabeleceu-se a distinção entre dois tipos ‘clássicos’ de profissionais de vendas: o hunter (caçador) e o farmer (fazendeiro). O primeiro se encaixa com naturalidade na nossa comparação prévia com predadores. O segundo, no entanto, é controverso.

A missão do farmer é cultivar o cliente, na visão de alguns. Seduzir constantemente, conquistar diariamente, são alguns outros termos bastante simpáticos. Explorar um cliente comercialmente de forma consistente, recorrente e no longo prazo, ampliando receita e margem, descrevem melhor a atividade deste profissional de vendas.

Nas organizações em que conheci o farmer, ele ocupava cargos operacionais e não era nem da área de vendas! Só isso ilustra o caráter dicotômico da função.

Algumas observações que colhi com o tempo, sobre a atuação deste profissional:

• O farmer não pode ser um vendedor, em hipótese alguma.

• O farmer é um gerente de projetos com atribuições comerciais.

• O farmer é um vendedor com menos apetite que os outros.

• Não se pode atribuir metas de vendas a um farmer.

• O melhor farmer da organização é sua alta direção.

Na grande maioria dos casos, o profissional que efetivamente exercia a função recebia várias denominações, tais como ‘gestor de contratos’, ‘gerente de atendimento’, ‘gerente de produção’ ou mesmo ‘gerente de …’ (substitua os três pontinhos pelo nome de uma área de negócio, como fábrica de software ou outsourcing de impressão).

Os resultados costumam falar por si. As empresas saudáveis (tanto financeira quanto emocionalmente) tendem a reconhecer que o tão falado farmer é um profissional de vendas (essa também é a minha opinião) e deve ser tratado como tal, com uma eficaz gestão de vendas.

Então isso significa que o farmer é um vendedor como outro qualquer? De forma alguma. E para entendê-lo um pouco melhor vamos recorrer à antropologia moderna e a um conceito bastante interessante, o casamento por rapto ou a captura da noiva.

Em várias sociedades antigas, o homem era proibido de se casar com mulheres de sua própria tribo, clã ou aldeia. Ele tinha de atacar e raptar sua noiva de outros grupos. De fato, J. F. McLennan (1827-1881), em seu livro Primitive Marriage, de 1865, buscava demonstrar que essa foi a primeira forma de união estável. Sendo isso verdade ou não, essa prática continou enquanto a humanidade progredia e se instituiu mesmo em sociedades em que o casamento monogâmico já tinha se estabelecido. Em outras palavras, faz parte indissociável da psique humana.

O que isso tem a ver com o nosso profissional de vendas que precisa atender a um cliente, anos a fio, sempre buscando melhores resultados sem desanimar e com competência? Bem, raptar a noiva é um ato de predação, de ataque, mas não é aí que está o segredo. Como todo casamento, o segredo do sucesso não está na cerimônia e sim no convívio diário.

Imaginem o que os nossos ancestrais tinham que passar para que fossem aceitos e convivessem pelo restante de suas vidas com mulheres que haviam raptado, muitas vezes matando pais e irmãos no processo. É um processo de grandes implicações emocionais, onde o homem precisava, ao mesmo tempo, entender profundamente e respeitar a cultura da mulher raptada e aos poucos introduzir sua própria cultura.

E esse é o segredo do farmer: conhecer o cliente em profundidade sem jamais perder a própria identidade. Dia após dia, aprofundar seu conhecimento na cultura do cliente sem nunca deixar de catequizá-lo em relação à suas propostas de venda. “Conquistar sua noiva diariamente, após tê-la raptado”.

A analogia em questão é propositadamente exagerada para ressaltar a importância do trabalho deste profissional e para que possamos apreciar o quanto esta atuação é difícil.

* Atua há 24 anos na área de TI, tendo começado com a fundação de uma software house para a área biomédica. Sendo responsável, até recentemente, pela área de Projetos Especiais da CTIS Tecnologia S.A.,  foi responsável na companhia pelo desenvolvimento de duas áreas de negócio (outsourcing de impressão e de pontos informatizados) e pelo fechamento de contratos de porte e valor significativos.

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Colaborador convidado*

Ambos caçam, de certa forma. A caçada tem um componente de incerteza que é minimizado pela adequação do caçador, preparação e planejamento. A venda, idem.

O predador tem características peculiares: instrumentos (garras, dentes, agilidade, velocidade, etc) e personalidade ou índole (agressividade, competitividade, ferocidade, etc) que facilitam sua sobrevivência. Bom, os vendedores também! Pelo menos, os que dão resultado…

Mas a análise começa a ficar produtiva quando observamos, na natureza, que os predadores são, sem exceção, criaturas especializadas. Não existe predador genérico, que cace de tudo e coma qualquer coisa (esses não são predadores, são lixeiros, como os abutres e hienas). Todo predador é especialmente adaptado para um tipo de presa e situação.

Como as águias, alguns voam e enxergam muito bem. Mergulham e pegam um peixe dentro do lago antes mesmo que o pobre perceba alguma coisa, descendo dos céus a mais de 100 km/h. Mas alguém já viu uma águia carregando um cavalo pro ninho?

Outros, são fortes, velozes, ágeis e ferozes, como as leoas. Elas caçam uma grande variedade de animais, desde filhotes de javali até elefantes adultos. Caçam sós, caçam em bando, mas ninguém nunca verá uma leoa adulta e experiente encarando uma presa sem antes avaliar muito bem as chances de sair vitoriosa! Por isso, vemos frequentemente um búfalo passar a poucos metros de um leão sem ser incomodado e leões bebendo água na mesma lagoa que vários outros animais que, em outras circunstâncias, iriam parar na sua barriga.

Isso ocorre em função de uma lei da natureza pouco lembrada mas inevitável: TODO PREDADOR PRECISA RECEBER MAIS ENERGIA DE SUA PRESA DO QUE GASTOU CAÇANDO.

Os vendedores não são diferentes!

Tão importante quanto a preparação (treinamento, capacitação, formação) e o planejamento (foco, portfólio, pipeline, forecast, account planning) é a adequação do vendedor. Um vendedor bem capacitado, com um planejamento bem feito, não apresentará resultados tão bons se não tiver o perfil adequado para aquele tipo de venda.

Da mesma forma que um golfinho não caça carneiros, não costuma ser compensador estipular metas e objetivos para a sua equipe de vendas se não estiverem alinhados com seu perfil. São quatro os itens a serem considerados para definir tal alinhamento:

• PORTE: o predador caça animais que estão dentro de sua capacidade de ataque, ou seja, nem tão grandes (de modo a não serem mais fortes que ele) nem tão pequenos (de modo a fornecerem a quantidade necessária de ‘energia’). Da mesma forma, o vendedor deve atender contas que estejam de acordo com a sua capacidade de dar resultado.

• MEIO AMBIENTE: um predador aquático não caçará na terra e vice-versa. Os vendedores tendem a se especializar em segmentos e áreas e, apesar de poderem diversificar sua atuação, dão mais resultados quando atuam em territórios nos quais se especializaram.

• SENTIDOS ALERTA: a maior qualidade de um predador não são suas ‘armas’ (garras, dentes, etc.) mas sim seus sentidos (visão, olfato, audição, etc.). O que faz uma leoa decidir qual presa atacar é a observação cuidadosa, não o impulso de momento. O vendedor de alta performance está sempre atento ao que acontece com suas ‘presas’, estando sempre bem informado.

• EXPERIÊNCIA: acima de tudo, os grandes predadores modernos são bem sucedidos por que aprendem com seus erros. Filhotes de ursos são picados muitas vezes pelas abelhas até aprenderem a pegar o mel. Um vendedor que sofreu uma grande derrota costuma ser um vendedor mais sábio, que pode aplicar a estratégia de seu adversário de ontem contra o concorrente de amanhã.

No mais, fique atento: se mesmo após todas as considerações acima o vendedor não der resultados… ele provavelmente é um herbívoro! Dê a ele a chance de ser feliz e lhe arrume um pasto verde e tranquilo, bem longe da área de vendas.

* Atua há 24 anos na área de TI, tendo começado com a fundação de uma software house para a área biomédica. Sendo responsável, até recentemente, pela área de Projetos Especiais da CTIS Tecnologia S.A.,  foi responsável na companhia pelo desenvolvimento de duas áreas de negócio (outsourcing de impressão e de pontos informatizados) e pelo fechamento de contratos de porte e valor significativos.

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Colaborador convidado*

A atividade de vendas é uma empreitada profissional cujo sucesso independe de intuição ou sorte e, como qualquer atividade profissional, progride com a aplicação de métodos, processos e práticas adequadas.

No entanto, mais do que boa parte das demais disciplinas profissionais modernas em vendas, os métodos, processos e práticas dependem intrinsecamente da pessoa que os aplica. E as pessoas, variável muitas vezes imponderável, não se ajustam automaticamente aos processos que definimos. Escolher as pessoas certas é tão vital para a obtenção dos resultados que almejamos quanto a metodologia que usamos. Neste aspecto, é rica a leitura de ‘First, Break All The Rules’ (Marcus Buckingham and Curt Coffman, 1999).

Por isso, proponho a você que se pergunte por um minuto… de onde vieram as características que os bons profissionais de vendas de hoje demonstram? E para responder a essa pergunta, vamos fazer uma pequena viagem no tempo.

O comércio é mais antigo que a invenção da escrita, mas a área de vendas como nós conhecemos, começou de verdade com o surgimento da classe burguesa na Europa medieval, ou seja, há 500, 600 anos. É claro que muita coisa mudou e nossas estratégias de vendas são fruto, na verdade, do período pós-revolução industrial. Temos mais ou menos um século de trabalho focado em vendas como nós conhecemos hoje.

Se considerarmos que o homo sapiens (nós, seres humanos modernos) surgiu a aproximadamente 150 mil anos atrás, podemos dizer que praticamos a arte de vender e comprar de forma metódica e sistematizada há menos de 0,07% de nossa existência enquanto espécie, correto?

Mas será que tudo o que a evolução nos ensinou durante milhões de anos e que resultou em nosso desenvolvimento enquanto animais racionais e nosso sucesso como espécie durante 150 mil anos não contribuiu em nada para o que fazemos hoje, em nossa vida ‘moderna’? Eu acredito que sim!  Carregamos em nossa psique as marcas do instinto de nossos antepassados longínquos, disfarçadas de hábitos e tendências que combinados resultam no que chamamos hoje de talento.

Para simplificar esta análise, proponho fazermos uma analogia entre o ato de caçar e o ato de vender. Gostaria de ouvir suas opiniões  e dizer que na segunda parte deste artigo exploraremos mais esta analogia.

* Atua há 24 anos na área de TI, tendo começado com a fundação de uma software house para a área biomédica. Sendo responsável, até recentemente, pela área de Projetos Especiais da CTIS Tecnologia S.A.,  foi responsável na companhia pelo desenvolvimento de duas áreas de negócio (outsourcing de impressão e de pontos informatizados) e pelo fechamento de contratos de porte e valor significativos.

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A palavra estímulo tem muitos significados e cada um deles a concebe de uma maneira diferente. Recomendo a leitura da excelente monografia “Motivação: por que estímulos semelhantes causam efeitos diferentes?”, de autoria do Prof. Eronildes Manoel Dos Santos.

Estímulo é sinônimo de motivação e o que motiva um pode desmotivar outro. Por isso é tão comum ver as empresas se debatendo com diferentes opções de estímulos para seus colaboradores, sem chegar a uma conclusão definitiva. Trata-se de um dilema.

Falar de estímulos de maneira ampla é muito ambicioso. Os fatores de estimulação pessoal são muitos e não coincidentes provém de diferentes origens: salário, carreira, desafio, reconhecimento público, possibilidades de aprendizado, etc. Portanto, neste post proponho analisarmos um pouco mais em detalhe o estímulo oferecido aos vendedores. A Catho faz uma análise interessante sobre o tema em seu artigo “Remuneração aplicada para áreas comerciais”.

Vendedores são seres humanos como todos nós, sendo estimuláveis pelos mesmos fatores que motivam os outros funcionários da empresa. Porém, dadas as características de seu trabalho, os vendedores tendem a se motivar principalmente pelo atingimento de suas metas de vendas e pelas conseqüências implícitas (geralmente de ordem financeira). Deixando de lado outras questões, vamos examinar mais detidamente o aspecto do reconhecimento financeiro.

Vendedores são premiados pelos resultados de vendas com comissões e/ou bônus direcionais. Qual dos dois é melhor? Essa resposta não existe, pelo menos de forma tão simplista. As comissões pagas sobre o atingimento de quotas anuais de vendas representam a forma mais direta de pagamento por performance. No entanto, nem sempre o comissionamento é o caminho mais adequado. Pense nas seguintes situações:

• Novas ofertas, que implicam em desenvolvimento de mercado e que levam muito tempo para escalar.

• Vendas consultivas de ciclo longo (ou mesmo muito longo), como em projetos de alto valor agregado. Às vezes ganhar uma concorrência para construir uma usina hidroelétrica, uma estrada, uma fábrica, etc, pode ser um trabalho de anos.

• Na contramão, vendas no varejo (resultados de um super-mercado, ou de um magazine, por exemplo) são influenciados por múltiplos fatores, alguns fora do controle da diretoria de vendas.
• E poderíamos citar muitos outros casos.

Por outro lado, os bônus, muitas vezes chamados de direcionais porque visam direcionar estrategicamente as forças de vendas, podem também não ser a ferramenta mais adequada:

• Para vender carros numa concessionária, eletrodomésticos em uma loja tipo Casas Bahia, ou até mesmo software e serviços especializados. Nesse caso, o velho e tradicional comissionamento ainda é o caminho mais curto para fazer os objetivos de vendas.

E dá para pensar na junção dos dois tipos de estímulos? Claro! Na verdade, em vendas consultivas isso é muito comum. Nesse caso o comissionamento estimula resultado a curto prazo (quota do trimestre, do ano) e os bônus direcionam o esforço na direção correta (vender o produto estratégico, distribuir homogeneamente as vendas ao longo do ano, melhorar a margem de vendas, vender mais serviços que produtos, etc).

Três questões primordiais se colocam:

• Quando utilizar cada tipo de estímulo?

• Como criar um modelo adequado de uso de cada instrumento?

• Como medir os resultados?

Não cabe neste espaço uma resposta muito aprofundada, portanto vamos discorrer sobre as generalidades mais importantes:

1. Comissões pagam genericamente pelos resultados de volume, mas não direcionam.
2. Quem ganha comissões só se sente estimulado se a quota for justa e se sua chance de atingi-la for concreta.
3. Os bônus são ideais para direcionar estrategicamente os resultados.
4. Funcionam melhor quando utilizados conjuntamente com comissionamento.
5. Criar um bom modelo de remuneração variável não é trabalho para o diretor de vendas, que nesse caso será o cliente. Esse é um trabalho para o RH, idealmente em parceria com uma área especializada em “planos de vendas”. Eu trabalhei em algumas grandes empresas de TI onde a área de Planos de Vendas era uma diretoria.
6. A mensuração de resultados depende em grande parte do estabelecimento prévio de métricas inteligentes. Mesmo no pagamento puro e simples de comissões as métricas são importantes (por exemplo, remunera-se vendas novas e vendas na base de clientes de forma diferente).

Para finalizar, sugiro a vocês não tratar o assunto de estímulos superficialmente. Trata-se de algo crucial para os resultados, para a motivação das pessoas e, arrisco dizer, para a subsistência do negócio.

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Colaborador convidado*

Final de quarter, fim de ano, metas para atingir ainda em 2009, pipeline inconsistente, revisão de planejamento estratégico e orçamentos para 2010, ameaças, empregos em jogo, redução de custos, falta de tempo, concorrentes cada vez mais agressivos, gaps entre previsto e realizado, resultados abaixo do planejado, CRISE, IPO’s, aquisições, quanta turbulência!

É nesses momentos que surgem os líderes, os visionários, os criadores e os inovadores. É também quando aparecem os executivos com menos visão e que acreditam que são insubstituíveis e não precisam fazer nada pois tudo voltará à normalidade. Mas é nestes momentos de crise que chegam ORDENS como: vamos reduzir custos IMEDIATAMENTE!

Então esses “pseudo líderes” passam a fazer cortes nas áreas que deveriam trazer resultados (vendas)… “Se não vendemos cortamos o diretor de vendas, os vendedores…”. Após toda essa reestruturação percebem que isso não funciona, pois não tem mais força de vendas ou seja, quem irá levar o produto/serviço até o mercado para aumentar as vendas?

Nesse momento então voltam a contratar… só que acabaram de colocar na rua os vendedores nos quais investiram, às vezes anos de treinamento, cursos realizados e experiência adquirida ao longo do tempo. Em contrapartida, irão contratar vendedores juniores sem conhecimento da empresa e de seus produtos. Terão que investir novamente em capacitação e as metas continuam a não serem atingidas, pois esses vendedores ainda não estarão preparados para ajudar a resgatar a empresa de uma crise. Para isto, é necessária uma mistura, ou seja, a garra e disposição dos juniores que iniciam no mercado com a experiência e plenitude dos sêniores.

O que as empresas não estão fazendo como deviam é, antes de mais nada, entender o por quê as vendas não estão acontecendo ou ainda o porque estamos vendendo. Essa análise conhecida no mercado como WIN/LOSS, se bem conduzida, poderá trazer informações dos nossos pontos fracos e fortes fazendo parte de outra análise – SWOT. Toda Gestão de Processo de Vendas depende fundamentalmente de uma boa geração de oportunidades – QUALIFICAÇÃO.

Pode parecer agressivo para o “prospect” quando perguntamos: existe um projeto da empresa para solucionar essas “dores”? Está no seu planejamento para o ano? Quantos funcionários têm a empresa? Qual o seu faturamento?

Essas questões são fundamentais para que possamos analisar a oportunidade e darmos o nosso “GO” ou “NO GO” comercial. Após a primeira visita o gestor de vendas consultivas trará as informações para que possam ser validadas pela área técnica da empresa.

Após essa análise técnica obteremos outro “GO” ou “NO GO”. Após o “GO” fazemos então uma proposição comercial para “sanar as dores” do futuro cliente.

Para que a Gestão do Processo de Vendas seja um sucesso ela depende fundamentalmente de uma geração eficaz de oportunidades.

Para termos uma geração eficaz de oportunidades precisamos:

1.  Capacitar as recepcionistas (principal cartão de visitas das empresas, tanto pessoal como por telefone), sobre a empresa, seus produtos e seus recursos, além é claro dos outros atributos como simpatia, gentileza, atenção, respeito aos interlocutores;

2.  Capacitar recursos de geração das oportunidades, provendo conhecimento de forma a capacitá-los com uma abordagem de caráter empresarial/negocial (falar a língua do executivo e conhecer a empresa antes da abordagem inicial);

3.  Conhecer quais são as principais “dores” da indústria em que as empresas estão inseridas, saber como “cutucá-las” e

4.  Prover de “esperança para a cura das dores” através das soluções que a empresa oferece aos seus clientes (referências) e que poderão ser demonstradas em uma visita.

Para concluir, o segredo em vendas se inicia na excelente qualificação na geração da oportunidade, que não deixe que nos “transformemos” em mais um ditado: “Pau que nasce torto, morre torto”. Essa qualificação depende da capacitação inicial a ser provida aos recursos que fazem parte  da abordagem aos prospects e de uma gestão do processo de vendas eficaz para a busca dos resultados almejados.

* Pugliese é Consultor em Vendas na Fotini Systems, e consultor da Positioning durante os últimos 5 anos. Possui 36 anos de experiência profissional, sendo 23 na IBM Brasil  com carreira desenvolvida nas áreas de Gerência de Negócios, Relacionamento, Soluções Mobile, Projetos, Alianças e Parcerias, Marketing, Vendas, e Gestão Administrativa; nas empresas, Positioning (Grupo RMA), Plano Consultoria Empresarial, 1Planning Consulting, MR Marketing, Infrastructure Tecnology Management do Brasil – ITM, Peregrine Systems, Candle Software, Infor (SSA do Brasil), Progress Software do Brasil e IBM Brasil. Grande experiência em Gestão do Processo de Vendas. Implementação de Projetos de Consultoria em Posicionamento Estratégico no segmento de Tecnologia, Reposicionamento Empresarial, Aumento na Competitividade em vendas e Planejamento de Comunicação. Estruturação das Parcerias e Alianças para América do Sul.

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A primeira é Reconhecimento das Necessidades. É nesta etapa que o comprador começa a construir ou desenhar uma solução para seu problema. Esta é a fase onde a contribuição do vendedor PODE e DEVE ser maior (Vendedor Consultor) auxiliando o comprador a ter uma visão mais ampla de seu problema e influenciando para que a solução seja mais direcionada para seu produto. Através de perguntas SPIN (situação, problema, implicação e necessidade de benefício) o vendedor irá criar valor para a solução proposta e irá ajudar o comprador a justificar a contratação da solução.

A próxima fase é a Avaliação das Opções. Nesta etapa o comprador quer conhecer os recursos de sua solução e dos concorrentes para escolher a melhor para ele. Se o vendedor fez bem a lição de casa na etapa anterior, ficará mais fácil agora. Se sua empresa não participou da 1ª etapa, é porque ou o comprador desenhou a solução sozinho, ou um concorrente seu o ajudou e as coisas ficarão mais difíceis agora. Cuidado: não entre nesta fase querendo construir valor (usando perguntas SPIN). A etapa de construir valor já passou e o máximo que você vai conseguir será irritar o comprador.

Vencida esta etapa o Comprador entra na Resolução das Preocupações. Esta é talvez a mais perigosa das etapas. O Comprador desenhou uma solução, escolheu um fornecedor, mas na hora de contratar hesita. Por quê? Medo… medo do fracasso, do engano… Se você foi o escolhido e ele te chamar preste muita atenção nos pontos que ele coloca e procure esclarecer de forma cabal para que ele se sinta confiante. Muitos vendedores não agem desta forma, achando que o processo de compras está encerrado e quanto menos ele falar, melhor. O comprador não consegue eliminar suas preocupações e o projeto é cancelado. Pesquisa feita pela Positioning mostra que o número de oportunidades canceladas é maior do que o de oportunidades perdidas para um concorrente.

Resolvido este ponto o comprador entra na fase da Decisão. Esta é a fase da negociação. Cuidado: se você entende que negociação é só baixar preço, você está redondamente enganado. Nesta fase, o comprador irá negociar suas principais “issues” que podem ser o prazo de entrega, recursos no local da instalação ou suporte pós operação. Ir oferecendo descontos não resolve e pode prejudicá-lo em vez de ajudá-lo no fechamento do negócio.

Você fechou o negócio!!! Parabéns!!! E agora vamos atrás de outro leão? Mais uma vez cuidado. Não abandone seu cliente na fase de Implantação. Primeiro porque pega mal e pode queimá-lo no cliente. Segundo porque nesta hora é que você irá conhecer melhor seu cliente e com certeza novas oportunidades surgirão.

Acho que agora você concorda comigo – vale a pena prestar atenção no processo de compras. Experimente olhar um pouco o lado do comprador em vez de ficar somente olhando o processo de vendas.

E boas vendas!!!!

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A necessidade de conhecer profundamente os processos do negócio para ser cada vez mais lucrativo ainda é um grande desafio para empresas de todo o mundo. Reduzir custos, construir um bom relacionamento com fornecedores, encantar os clientes e criar novas oportunidades de negócio estão entre as metas mais almejadas por empresas vencedoras. Não é novidade que as companhias que apostam na automação de processos ganham eficiência, produtividade e se posicionam de maneira adequada no mercado.

Mudamos a meta corporativa de fazer mais com o mesmo, para fazer mais com menos.

Outras empresas por meio do uso da internet e de outros canais conseguem ampliar seu portfólio de clientes e atingir novos nichos de mercado. A maioria delas já sabe que a sua competitividade não pode ser avaliada somente por sua força de trabalho, que sem dúvida é um fator crucial, mas também pela infraestrutura tecnológica que possui e a INOVAÇÃO que o seu parceiro tecnológico pode proporcionar ao longo dos anos que virão.

Faz tempo que instalar ou não sistemas informatizados deixou de ser um dilema de gestão. As companhias da América Latina em desenvolvimento já encaram muito bem o desafio de integrar a tecnologia ao seu dia-a-dia. Esta é uma das chaves para se obter eficiência operacional e a tão almejada vantagem competitiva, seja para a conquista de novos clientes ou fidelização dos antigos.

Atualmente um dos maiores dilemas é adaptar os sistemas existentes no mercado à realidade de cada empresa, independentemente de seu tamanho e ramo de negócio. Detectar as necessidades das empresas em crescimento é relativamente fácil. Porém, o desafio é encontrar soluções de uso intuitivo, escaláveis e eficazes que se adaptem à realidade de cada empresa e de seus usuários. O fornecedor de tecnologia deve ser capaz de oferecer apoio integral, assessorando a modernização da plataforma tecnológica dessas empresas e acompanhando o seu plano de crescimento de acordo com as metas estabelecidas.

Os aplicativos existentes no mercado são uma resposta às necessidades das companhias em crescimento por estarem ao alcance de qualquer negócio, de todos os tamanhos e de todos os setores. Para atendê-las, os fornecedores de TI oferecem soluções abrangentes, pré-integradas e modulares, permitindo que seus clientes atinjam a excelência na gestão de ponta a ponta e tomem decisões de forma rápida, respaldadas por sistemas avançados de inteligência de negócios.

Podemos atender desde os primeiros investimentos em tecnologia até os planos de expansão. Os aplicativos crescem junto com a empresa e não estabelecem nenhuma limitação: são adaptáveis às plataformas existentes, flexíveis e construídos com padrões abertos para conectar facilmente seus atuais e futuros sistemas.

Só assim as empresas do middle market estarão totalmente preparadas para competir em um mercado globalizado, inovar constantemente e competir no século 21.

*Sandra Vaz é formada em Análises de Sistemas, pela Universidade Mackenzie, em São Paulo. Possui, ainda, cursos de pós-graduação em Marketing, pela FAAP (Fundação Armando Álvares Penteado), Finanças pela FGV (Fundação Getúlio Vargas), MBA pela FAAP e Executive International MBA pela BSP com extensão na Universidade de Toronto, Canadá. Já ocupou cargos nas áreas de Suporte, Desenvolvimento, Pré-vendas, Marketing e Vendas em empresas como Cobra Computadores, ABC Bull e HP. Atualmente é vice-presidente de Vendas de Aplicativos via Parceiros da Oracle do Brasil.

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O papel do executivo de vendas num mercado altamente competitivo e em busca contínua por resultados é um grande desafio. Fala-se muito das habilidades comportamentais e técnicas deste profissional como requisito essencial para o seu sucesso, mas, é importante reforçar, que além destes fatores, um bom planejamento de contas é imprescindível para viabilizar vendas bem sucedidas e para manter um ciclo virtuoso de confiança com o seu cliente.

O tão defendido Account Planning é, muitas vezes, simplificado e até mesmo ignorado pelo vendedor por uma questão de excessiva autoconfiança, prioridade (interesse) ou desconhecimento metodológico. No mercado corporativo de TI, onde vendas complexas e estratégicas requerem um papel consultivo do vendedor, conhecer bem o seu cliente não é uma opção, mas uma questão de competência. Significa identificar suas necessidades, os influenciadores da compra e alinhar interesses estratégicos. É necessário mapear as oportunidades presentes e futuras, o que implica em conhecer a conta do ponto de vista de negócio e do seu ambiente de TI.

Um bom planejamento de conta não pode ter como objetivo desenvolver um documento estático e, supostamente preciso no tempo. Tão importante quanto o resultado final é o processo de discussão e alinhamento, com todas as partes envolvidas da organização, inclusive o próprio cliente e parceiros.

Um método confiável, padronizado e aplicado sistematicamente passa pelas seguintes etapas:

1. Definição de um book padrão de informações;

2. Ciclo de coleta de dados, visitas, entrevistas e pesquisa;

3. Documentação e elaboração do plano;

4. Workshop para alinhamento e revisão das informações;

5. Validação executiva do Plano de Negócios.

A partir da validação do Account Planning, o processo de execução deve realimentar e atualizar o plano garantindo um processo dinâmico e com foco em resultados.

O Plano de Contas deve mapear como aumentar sua participação no orçamento do cliente e para isso, deve conter os seguintes tópicos:

• O seu atual posicionamento no cliente;

• A concorrência e a sua participação na conta;

• Qual a visão de futuro no cliente: potencial e plano de ação.

Desta forma, vender não é uma questão de sorte. Requer um processo formal e maduro de planejamento e um plano de ação que devem ser revisados continuamente. Sem dúvida, é possível executar um processo de vendas bem sucedido de forma previsível, aumentando o seu volume de negócios e garantindo uma relação de confiança com os seus clientes.

* Atua há 20 anos em TI com consultoria, projetos e na liderança de vendas e serviços. Atual VP de Vendas da CPM Braxis, tendo exercido as funções de diretor executivo da Braxis, co-fundador e diretor de comercial e de operações da Unitech Tecnologia, além de CIO de empresas do mercado. Mestre em Engenharia de Software pelo IPT/USP, MBA pela FGV-SP e Graduação em Ciência de da Computação pela UFBA.

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Eu passei boa parte de minha vida atuando como vendedor e outra gerenciando vendedores. Durante todo esse tempo uma coisa eu aprendi: em geral, embora não seja regra, vendedores odeiam planejamento. Existe até uma certa noção romântica de que vender é a arte da improvisação e que os grandes vendedores são aqueles que “saem jogando”, em qualquer situação.

Sem desprezar a criatividade que é tão importante para o sucesso em vendas, nada mais falso do que a pouca importância dada ao planejamento para o sucesso em vendas. Na verdade, os grandes negócios devem ser tratados como projetos e portanto devem ser planejados (assista ao vídeo do consultor Eduardo Botelho falando de Planejamento de Vendas). A disputa por um grande negócio merece a preparação de um cronograma (mesmo que mental) e um tratamento de projeto, pois envolve questões importantes relativas à alocação de mão de obra cara (pré-vendas e consultoria) e um timing que quando falho levará ao fracasso. Participar de uma licitação pública, ou de uma grande RFP (Request for Proposal) privada, são definitivamente projetos, envolvendo muita gente e demandando liderança.

Porém mais que os simples aspectos de controle envolvidos num projeto, a questão do planejamento é fundamental para se ganhar grandes concorrências. Para fechar bons contratos é necessário conhecer bem o cliente, suas necessidades, os concorrentes envolvidos, os executivos decisores e o andamento do processo de compras. Isto nos leva a outras questões fundamentais. Antes de planejar nossa estratégia de ataque ao negócio, é necessário mapear a conta e a oportunidade, o que implica em visitas, realização de entrevistas, coleta de material e muita pesquisa. Só depois de conhecer bem a situação é que poderemos nos arriscar a começar o desenho de uma estratégia vitoriosa.

Uma reunião de planejamento de negócio deve ser criteriosamente preparada pelo vendedor encarregado do mesmo, convidando outros profissionais para participar que possam agregar valor: seu chefe, pré-vendas, consultoria, finanças (a negociação pode implicar em concessões financeiras) e jurídico. As informações a serem apresentadas para discussão deverão ser blocadas por tópico relevante a saber: acesso ao poder decisório no cliente, aspectos relevantes da venda técnica e da negociação financeira e contratual (T’s&C’s – Termos & Condições). Para tanto, o vendedor deve se preparar de antemão.

Com relação ao item acesso ao poder, devemos considerar:

* Quem são as figuras relevantes no cliente: quem usa, quem decide, que apóia, quem avalia tecnicamente e quem paga?
* Devemos obter a anuência do decisor para abrir portas para obter informações sobre pains e necessidades.
* Devemos obter o apoio do decisor para nos ajudar a depurar a visão obtida.
* O decisor deve aprovar nossa avaliação da situação.

Com relação à venda técnica, é importante podermos responder a algumas questões relevantes:

* Temos uma solução configurada sob medida para resolver as pains e necessidades do cliente?
* A solução foi apresentada em todas as instâncias de poder?
* Como nossa solução se compara à do concorrente melhor postado (pontos de vantagem e desvantagem)?
* Se foi necessária uma prova de conceito, ela foi bem sucedida?
* Quem usa e quem paga estão tecnicamente convencidos da solução apresentada?

Finalmente, o desafio de fechamento do negócio, também deve ser atacado de forma estruturada:

* Quem decide e quem paga aceitou as recomendações de compra de quem usa e de quem aprova tecnicamente?
* Os problemas levantados com relação à proposta inicialmente apresentada estão todos resolvidos (problemas técnicos, financeiros, de atendimento, de delivery e contratuais)?
* Como se compara nossa proposta financeira/contratual à do concorrente melhor postado?
* Temos o aceite final da proposta?
* O contrato foi entregue e depurado (ajustado) pelos jurídicos de ambas as empresas?
* Contrato foi assinado?

Para que a reunião de planejamento de negócios seja ainda mais efetiva, sugere-se criar um formulário com todas as questões acima, ponderando a importância de cada questão e pontuando em função da assertividade das respostas. Com isso, a simples tabulação aritmética das respostas a cada questão já dará ao gestor de vendas um visão clara de quão próximos nos achamos de ganhar o negócio. Mas, além das questões tabuladas, é vital que o gestor de vendas seja incisivo e investigativo durante a reunião, para se assegurar que o processo de gestão de vendas está realmente sendo feito com qualidade e que todos os aspectos relevantes estão sob controle.

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