Também vemos as empresas se deparando com necessidades de mudanças cada vez mais freqüentes, ocasionadas por motivos que vão desde o imponderável – alguém poderia supor, antecipadamente, os fatos que aconteceram em 11 de setembro de 2001 e suas implicações para as empresas aéreas do mundo todo?- até janelas de oportunidades que podem acontecer do outro lado do mundo, passando pela pródiga capacidade dos governos em regulamentar mercados. Adaptar-se a estes novos cenários é fundamental para que a empresa continue existindo.

Além disso, a capacidade de adaptar-se às novas exigências dos clientes e às necessidades de mudanças estão intimamente ligadas à lucratividade. Ou seja, quanto mais saudáveis os resultados de determinada empresa, maior é a sua capacidade de responder rapidamente aos estímulos internos e externos.

Analisando-se mais detidamente a questão da lucratividade de uma empresa, verifica-se que a única forma de aumentá-la é trabalhar sobre três fatores:

Receitas, produtividade e custos – Olhando-se agora para dentro das empresas, verifica-se que é inevitável pensar-se nelas sem vir à mente um organograma divido em departamentos. Realmente, a quase unanimidade delas possui uma estrutura hierarquizada onde os departamentos concentram-se, cada um, em executar suas tarefas prioritárias, esperando que a soma dos esforços de todos eles produza o resultado projetado pela estratégia da empresa.

Este fato acaba por produzir um efeito indesejado: é como se paredes invisíveis e espessas fossem erguidas entre estes departamentos, fazendo com que as pessoas que trabalham neles foquem cada vez
mais o seu mundo, sobrando pouquíssimo tempo para que se ocupem com o que ocorre além destas paredes, ou seja, com o que acontece nos outros. Porém, a dinâmica dos negócios implica em uma interação
entre estes vários departamentos e a solução natural é a realização de
reuniões, com o mais variado número de participantes e toda a sorte de
durações, para que se possa manter equalizado o nível de informação entre as pessoas e também para obter o consenso entre elas.

Além disso, durante o dia a dia de uma empresa verifica-se, também, que vários departamentos interagem sucessivamente com as diversas “entidades” que regem a vida de uma empresa, ou seja, os fornecedores, a Produção e os Clientes, muitas vezes até repetindo atividades já executadas. Por outro lado, é nítido que a operação de uma empresa se dá através de PROCESSOS. Toda e qualquer empresa pode ser resumida através de três grandes processos: COMPRAR, TRANSFORMAR e VENDER.

A grande característica de um PROCESSO é o total desrespeito às fronteiras. Ele atravessa todo o organograma da empresa, de forma horizontal, atravessando impiedosamente aquelas paredes invisíveis criadas pelo organograma. Como exemplo, verifiquemos um processo de contas a receber: pode-se dizer que ele nasce no departamento de Marketing, com a definição das políticas de vendas; passa pelo departamento de Vendas, com a negociação do pedido; vai até o Financeiro, com a emissão das notas fiscais e registros de cobrança (sem contar com a intervenção indireta dos departamentos de Recursos Humanos e de TI). Isto é um exemplo claro de que todas as fronteiras vão por água abaixo na vida real.

Outra constatação que se tem sobre a operação de uma empresa é que a única entidade que traz receita para ela é o Cliente. Toda a operação da empresa produz custos, e mais, pode-se concluir que estes custos localizam-se 100% nos PROCESSOS.

A grande conclusão que se tira disso tudo é que o grande objeto de gerenciamento e controle na administração de uma empresa devem
ser os seus PROCESSOS. É neles que residem os custos, são eles os responsáveis pelos ciclos de tempo na operação da empresa, são eles que definem a qualidade de um produto.

Assim, se houve uma nova regulamentação de impostos, muda-se o PROCESSO pelo qual a empresa recolhe seus impostos. Detecta-se que os clientes estão mais exigentes, altera-se o PROCESSO de atendimento aos clientes, e assim sucessivamente. Recorrendo-se mais uma vez a exemplos, quantas vezes não se presenciou a situação de uma determinada empresa, às voltas com pressões para redução de custos e que tenha ordenado um corte percentual por departamento?

Será que este corte de custos no departamento A produzirá o efeito desejado no balanço da empresa?

É muito difícil responder a esta pergunta já que, se não existe a visão clara de todos os PROCESSOS em que este departamento está envolvido, não é improvável que este corte de custos tenha produzido um aumento de custos em outro departamento.

Fica claro, então, que com um controle e um gerenciamento sobre os PROCESSOS, pode-se garantir que um ganho percentual de produtividade ou custos em determinado processo vai produzir um efeito positivo sobre o resultado final. Além disso, o conhecimento pleno e o efetivo gerenciamento e controle de processos leva a uma situação bastante propícia para a evolução continua destes, para a implementação das melhores práticas e também a possibilidade de responder muito mais rápido e seguramente às necessidades de mudanças.

Outro ponto importante sobre o gerenciamento e controle de processos de negócios é que esta prática não inviabiliza nada do que já foi feito até hoje em termos de operação dos negócios. De fato, todos os investimentos em Pessoas e em Tecnologia continuam válidos. O gerenciamento e controle de PROCESSOS têm a finalidade de coordenar as interações humanas e   sistêmicas referentes aos PROCESSOS de NEGÓCIOS.

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Por outro lado, não conheço profissionais mais cobrados. A sua realidade é dura. Se a empresa teve um mês bom, os elogios duram muito pouco, já que sempre existe a preocupação com o mês seguinte. Se o mês foi ruim, não existe desculpa: a área de vendas não cumpriu o seu papel.

Neste jogo de céu e inferno, um personagem se destaca como catalisador de todo este processo: o Gerente de Vendas.

Em períodos ruins, é o grande vilão da história. Aquele que não soube conduzir seus liderados para o atingimento das metas.

Porém, na minha opinião, ele é um grande herói batalhador, que em seu cotidiano luta bravamente contra as objeções e críticas dos clientes, passa a vida tentando manter alta a motivação e entusiasmo de sua equipe e o que é pior. Ele batalha às cegas durante o mês inteiro, confiante de que a tática escolhida para o período produzirá os resultados esperados.

Pobre coitado! Ele somente saberá se os caminhos escolhido para o período foram corretos depois dos fechamentos, após ter um trabalho imenso para fechar os números das vendas.

Muito poderão estranhar minha afirmação de que eles “batalham às cegas”. Irão perguntar: No mundo de hoje, com todo o arsenal tecnológico existente, alguém ainda não tem acesso às informações que necessita?

Respondo categoricamente que não!

Se analisarmos como as empresas foram se equipando tecnologicamente, facilmente perceberemos um lapso. Inicialmente, houve grandes movimentos para o aparelhamento operacional das empresas. Foi esta a época dos ERPs, ferramentas poderosas e abrangentes, capazes de direcionar toda a operação da empresa, organizando e disponibilizando os dados envolvidos. Nesta fase, digamos que a base da pirâmide corporativa foi atendida.

Numa segunda etapa, vimos as ferramentas de Business Intelligence que, através de processos de organização e consolidação dos dados operacionais, possibilitava a criação de modelos que apoiariam os altos executivos das corporações estabelecerem, com maior clareza, os rumos estratégicos que deveriam seguir. O topo da pirâmide foi atendido.

Porém, como ficaram as gerências operacionais e, em particular, nossa gerência de vendas.

Estes profissionais, por sua formação e familiaridade tecnológica, foram suprindo estas deficiências extraindo dados aqui e acolá (inclusive, de fontes externas aos sistemas, como dados da concorrência e de mercado) e os organizando em suas famigeradas (e brilhantes!) planilhas, que praticamente norteiam suas decisões de dia a dia e os apóia nas tarefas de reportar resultados para a direção de suas empresas.

Estas planilhas são extremamente úteis e poderosas, porém muito trabalhosas e de difícil elaboração, razão pela qual, seu ciclo é reduzido. Em outras palavras, nosso gerente de vendas trabalha sempre com informações ou incompletas ou atrasadas.

Eles praticamente sonham com o dia em que esta realidade possa ser mudada.

Certamente se o nosso Gerente de Vendas pudesse, a qualquer instante, enxergar os dados mais recentes sobre as vendas, relacionados com todos os seus dados externos e organizados de maneira que ele pudesse identificar instantaneamente padrões de comportamento, ameaças ou desvios, ele poderia ter agido na correção dos rumos. Com certeza, vários meses de não atingimento de metas poderiam ter sido revertidos e várias horas de jornada extra de preparação de informações poderiam ter sido canalizadas para a procura de novas oportunidades.

Amigos Gerentes de Vendas: Este dia está mais próximo do que vocês imaginam.

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