- “Tô fora, me inclua fora dessa…”

- “Previsão de vendas?”

Boa, mas essa resposta não basta. Afinal, Forecast de Vendas não pode ser entendido de forma tão simplista. Não é como se avaliam prognósticos de uma partida de futebol onde os analistas normalmente saem pela tangente apelando para a famigerada “caixinha de surpresas”.

Permitam-me sofisticar um pouco o conceito da coisa:

Algumas definições científicas e mais elaboradas que encontrei para Forecast dizem:

“…indicação probabilística, razoavelmente definida sobre o futuro, baseada em uma avaliação de possibilidades alternativas.” (Amara, R.; Salanik, G. Forecasting: from conjectural art toward science. Technological Forecasting and Social Change, New York, v.3 n.3 p.415-426, 1972);

“…conotação próxima de predição, remontando a uma tradição envolvida prioritariamente com a construção de modelos para definir as relações causais dos desenvolvimentos científicos e tecnológicos e esboçar cenários probabilísticos do futuro. Atualmente, entendem-se cada vez mais os desenvolvimentos futuros como um resultado sistêmico de múltiplos fatores e de decisões que devem levar em conta elementos de cunho político-sociais e não apenas obedecer a resultados técnicos. Ao enfatizar-se a importância da combinação de resultados de diversos métodos, se ganha em flexibilidade e reduz-se o caráter determinista tradicionalmente associado ao forecasting.” (Salles-Filho, Sérgio L.M. (Coord.); BONACELLI, Maria Beatriz M.; MELLO, Débora Luz. Instrumentos de apoio à definição de políticas em biotecnologia. Brasília: MCT; Rio de Janeiro: FINEP, 2001).

Traduzindo: Forecast nunca é uma certeza. Não há como determinar/ afirmar que um negócio vá ser efetivamente fechado, pois existe sempre uma incerteza, uma probabilidade disso não acontecer.

Mas como toda probabilidade, uma previsão de vendas é mais ou menos (próxima de 1 ou de 100%) previsível dependendo do domínio que temos dos tais “múltiplos fatores” técnicos, políticos, sociais, emocionais, econômicos, entre outros que envolvem a tomada de uma decisão de compra em um processo de vendas.

Portanto, não basta você manter a sua bola de cristal limpinha, reluzente, para ter maior assertividade nos seus negócios e daí maior acuracidade no Forecast.

O meu conselho é que você só tenha no Forecast da sua carteira os negócios que você tem domínio efetivo. Isto significa que todas as ações para a concretização dos mesmos já foram executadas e todos os indicadores apontam/ tendem para a preferência de compra do seu produto/ serviço.

Diferente do que muitos pensam, uma oportunidade NÃO deve entrar no Forecast automaticamente. Isto depende do percentual de avanço no processo da venda.

Em outras palavras: coloque no Forecast somente aqueles negócios que você de fato, “assina em embaixo” que irão acontecer. Não esqueça que trata-se de um ato de COMPROMISSO não só com o seu chefe mas com a sua empresa. Ele é o indicador de receitas para o caixa dela, fonte para atender seus desembolsos, e por aí vai. Controle e atue (fazendo a devida gestão de forecast) para que eles aconteçam. Sem ilusões!

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Um garotão inteligente, vindo da roça, candidatou-se a um emprego de vendedor numa grande loja de departamentos da cidade.
Na verdade, era uma dessas mega lojas de departamentos onde tudo podia ser comprado.
O gerente perguntou ao rapaz:
- Você já trabalhou alguma vez como vendedor?
- Sim, eu fazia negócios na roça.
O gerente gostou do jeitão simples do moço e disse:
- Pode começar amanhã. No fim da tarde venho ver como se saiu.
O dia foi longo e árduo para o rapaz. Às 17h30m o gerente se acercou do novo empregado para verificar sua produtividade e perguntou:
- Quantas vendas você fez hoje?
- Uma!
- Só uma? A maioria dos meus vendedores faz de 30 a 40 vendas por dia!
De quanto foi a sua venda?
- Dois milhões e meio de reais.
- COMO CONSEGUIU ISSO???
- Bem, o cliente entrou na loja e eu lhe vendi um anzol pequeno, depois um anzol médio e finalmente um anzol bem grande.

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Ou seja, assim como uma venda bem sucedida, uma oportunidade só é “quente” quando é uma circunstância adequada ou favorável para os dois lados da negociação. É quando há interesse mútuo claramente identificado.

Meio óbvio o que estou dizendo? Verdade… mas muita gente tem momentos de extrema dificuldade para ver as coisas como elas realmente são. Aliás, é da natureza humana em situações adversas evitar encarar as coisas de frente, deixar de analisá-las friamente e tomar as decisões mais adequadas em cada caso.

Primeiro, antes de sair vibrando que encontrou uma oportunidade e agarrá-la como se fosse a “oportunidade da vida” ou que “oportunidade não se desperdiça”, procure usar as melhores práticas para qualificá-la adequadamente antes de entrar “numa fria”.

Uma oportunidade mal qualificada certamente remeterá a ações que fatalmente lá adiante, o levarão a voltar várias casas como nos jogos de tabuleiro e obrigá-lo a refazer o que poderia ter sido feito em uma seqüência evolutiva, planejada estrategicamente e sucessivamente ajustada, avançando passo a passo. Caso contrário, haverá gasto de tempo e de dinheiro além do necessário para explorar adequadamente tal oportunidade e conquistar uma venda bem sucedida, por exemplo. Resultado neste caso: pode ser até que a venda aconteça, mas certamente sairá a um custo maior do que poderia ter sido. Em alguns casos, muitas empresas chegam posteriormente à conclusão que melhor teria sido renunciar à venda do que tê-la realizado. Afinal, se o custo da venda é excessivo, além dos padrões aceitáveis, alguém vai pagar por isso. Os clientes? Não, claro. Daí a empresa fornecedora termina por assumir tais prejuízos, reduzir suas margens e penalizar seus resultados.

Qualificar uma oportunidade, portanto, é fundamental para descobrir se ela é mesmo uma Oportunidade com “O” maiúsculo. Enquanto uma oportunidade não estiver totalmente qualificada, não se iluda e não siga adiante.  É melhor “voltar algumas casas” e ter seu questionário de qualificação totalmente respondido antes de evoluir achando que todas as necessidades estão entendidas. Faça isso se necessário antes de endereçar uma solução, de entregar uma proposta ou de provocar um fechamento precipitado. Descubra com quem está lidando… quem apoiará e por que, quem dificultará e por que e quem decidirá a compra. Descubra quais as principais “dores” a serem tratadas, quem é a concorrência, que vantagens/desvantagens ela leva, quais são as motivações para comprar da sua empresa, se tem capacidade para comprar, se existe verba prevista e para quando.

A empresa onde trabalho, que é especializada em consultoria de gestão de processos de vendas, vira e mexe recebe consultas de Diretores Comerciais que não entendem porque seus processos de vendas demoram a fechar ou fracassam apesar de seus vendedores serem dedicados, determinados e experientes. Na maioria dos casos, identificamos que essas empresas ou não utilizam uma metodologia adequada de vendas, que passa obrigatoriamente por uma etapa de qualificação completa das oportunidades de negócios, ou não aplicam rigorosamente em sua plenitude essa etapa.

Em resumo: uma oportunidade só será “quente” quando nosso “termômetro” de qualificação da mesma apontá-la como tal.

E se o que você identificar não for de fato uma Oportunidade, então RENUNCIE! Não siga adiante, ainda que lhe doa muito essa decisão. Cuidado com os velhos ditados que dizem: “seja persistente, desistir jamais”.  Às vezes, o No Go é preciso.  “O guerreiro irá ganhar caso saiba quando lutar e quando não” (Sun Tzu – “A Arte da Guerra”). Sem perda de tempo, busque alavancar outras Oportunidades que ficarão “quentes”. Parodiando aquele comercial da Net… “saia da Sibéria” logo para não se arrepender depois de ter desperdiçado tempo, dinheiro e energia tentando tirar água de pedra!

Felizes Oportunidades (qualificadas) a todos e Bons Negócios!!!

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