Fez isso durante mais de 50 anos. Segunda ela, mesmo que no começo os óculos estivessem desconfortáveis, os “olhos se acostumavam a enxergar com eles” sem que fosse preciso um “oculista dar palpite azedo.” É, minha avó era muito sábia, em muitas coisas, mas definitivamente detestava mudanças e a opinião de terceiros. Hoje em dia, ela estaria fora de moda. Fruto de uma era passada. Não podemos cogitar, atualmente, abrir mão destas duas coisas que ela apaixonadamente odiava: as mudanças e os especialistas. Os segundos, inclusive, existem muito em função das primeiras.

Encaremos os fatos: nós, da área comercial, enfrentamos mares turbulentos. Verdade que se algum dia foi diferente, eu não participei da calmaria. Mas as nossas águas estão cada vez mais revoltas. Não podemos mais contar, sob verdadeiro risco de vida, com algumas coisas que nos davam certo conforto. Por exemplo:

- Liderança de Mercado: se você é um dos líderes e acha que isso é uma posição confortável, reconsidere. Os que estão atrás de você tem uma visão objetiva do caminho para alcançá-lo, você é um alvo claro. Como você está na frente, não tem este benefício. Para manter a liderança, não basta acompanhar as mudanças, você tem que ser o agente de mudança. Do contrário, enquanto você olha para trás para ver a concorrência, pode não enxergar a próxima curva e passar direto.

- Mercado-alvo: os seus melhores clientes, com alto grau de fidelização, são responsáveis pela maior parte de sua receita? Parabéns! E cuidado! Mais uma vez, eles são alvos desejados, estão na mira da concorrência. Não se iluda: não tem fidelização que resista a um assédio intenso. A saída é diversificar ofertas e mercados alvo, criar redes de segurança que tragam, além de crescimento, segurança e previsibilidade de vendas e receita.

- Força de Vendas: seu melhor vendedor é a alta diretoria? Fantástico! Sem envolvimento da alta diretoria, pouca coisa vai para frente. Mas os diretores dão conta sozinhos de ampliar seu pipeline, estruturar sua carteira e, principalmente, explorar a fundo seu mercado e combater a concorrência? A força de vendas não pode ser só um acessório, um penduricalho, paus-mandados. São os seus cães de caça, não servem para nada se ficarem enjaulados. Portanto, liberte-os, mas nunca sem controle. Estabeleça processos e sistemas que possibilitem a gestão da força de vendas sem burocracia e que permitam a alta diretoria estar 100% alinhada com os esforços de vendas.

- Novos Negócios: se você ainda não tem alguém responsável por isto, arrume rápido. É importante ter alguém com a obrigação de olhar para o horizonte. Alguém cujo resultado dependade novas oportunidades criadas em mercados e ofertas que hoje não estão no seu radar principal. Mas só designar alguém não adianta: crie processos novos e ousados para esta área. Novos negócios não são para os filósofos, os tímidos e nem para os desconfiados. São para os que se aventuram, os arrojados e empáticos. Sem arrojo, vontade de estabelecer canais de parceria e forte alinhamento estratégico não se atinge o nível de sinergia com clientes e parceiros que, no mercado atual, é vital para a criação de novas oportunidades.

O ponto focal é, inevitavelmente, a mudança. Sejamos francos, mudar não é bom. Mas é necessário para a sobrevivência das organizações modernas. Mude enquanto estiver ganhando, estabeleça mudanças quando tudo estiver bem e você achar que não precisa mudar. Se esperar aparecerem os primeiros sinais de que alguma coisa não vai bem, os seus números vão sofrer.

Algumas empresas criam áreas com nomes bacanas como “Change Management”, “Gestão de Mudanças” e por aí vai. Estas, no entanto, não são estruturas criadas que para promover mudanças, mas sim para garantir que elas sejam bem sucedidas. Às vezes uma mudança falha porque não foi bem entendida pelos atores e neste caso a Gestão de Mudanças é muito útil. Mas se ela começar a atuar antes de a mudança ser desenhada e definida como tal, torna-se um instrumento inibidor da criatividade e da inovação. No final das contas, são áreas burocráticas e toda burocracia abomina a mudança como, sabemos, a natureza abomina o vácuo. Precisando de um apoio externo para incentivar a mudança, prefira contratar consultores, especialistas, que veêm, executam sua função e depois concluem e vão embora.

A verdade é que esse negócio de mudar não é fácil. Como a minha avó, muita gente acha que a mudança é uma coisa ruim, desconfortável, que deve ser evitada. Acham que, como costumam dizer nos Estados Unidos: “if ain´t broken, don´t fix it!”*. Essas mesmas pessoas, como minha avó, novamente, tem a certeza absoluta que estão vendo tudo com clareza. Até o dia que, como a velhinha, consultam um especialista e dizem: “o quê, querdizer que isso é que é enxergar?!? E eu passei esse tempo todo fazendo o quê?!?”. Aí, bom, aí pode ser tarde demais, ou quase.

*numa tradução livre: “se não está quebrado, não tente consertar”.

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No entanto, todos nós gostaríamos de ter coisas muito parecidas pois, afinal,todos os que estão envolvidos com vendas compartilham essa necessidade básica: vender!

O meu melhor cliente é aquele que:

- que precisa de mim e aceita minha ajuda;

- que me ouve quando tento de lhe contar algo importante;

- que tem regras claras para contratar e procura tratar com isonomia todosos fornecedores;

- que respeita o que contrata comigo;

- que me paga conforme o combinado!

Pois é, nada demais, não é? Todos os seus clientes são assim? Parabéns!

Eu, pessoalmente, já tive muitos clientes que não eram exatamente assim. Uns mostravam a minha proposta ao concorrente, outros faziam leilão sem me contar, alguns ainda pegavam as minhas ideias e passava aos outros… sem contar as ‘renegociações’ de contrato, os atrasos sem justificativa e até, acreditem, algumas concordatas e falências.

Bom seria se este cliente pudesse ser o meu melhor cliente sem depender, em hipótese alguma, das pessoas que lá trabalham e dos seus humores. Mas isso não existe. Não existe na iniciativa privada mas… o governo é exatamente assim e por força de lei!

O governo aceita sua ajuda e chama isso de consulta pública. Ele te ouve e aindapor cima deixa registrado. As regras são as mesmas para todos e é incentivada a competição. Os contratos são respeitados e, é claro, se você ver o governo pedir falência é porque o resto todo já foi para o vinagre.

A pergunta, na verdade, é: você vende para o Governo? Governo do Estado,do Município, Governo Federal, Executivo, Judiciário, Legislativo, Autarquias, Empresas Públicas, qualquer um? Não? Então, com um grau maior de segurança, posso dizer que você ainda não encontrou o seu melhor cliente.

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Para ser bom, ou até  melhor, os dois precisam ser diferentes. A goiabada é doce, o queijo é salgado. Poucas coisas podem ser tão diferentes entre si quanto homens e mulheres. Mas juntas, estas coisas são mais do que a simples soma de suas partes. O sal torna o doce mais interessante. Homens e mulheres formam famílias.

Outra observação interessante: além de diferentes, as duplas de coisas realmente boas costumam ser complementares. Uma não faz o que a outra faz, uma completa a outra. Elas não concorrem, trabalham em time. O metal e a madeira, separados, são muito bons. Com o primeiro, fazemos pregos e arame, por exemplo. Com a madeira, fazemos estacas e tábuas. Junte-se os dois e temos algo bem diferente: de martelos a espadas. Deixaram de ser componentes e passaram a ser instrumentos, as boas características de cada um tornando o outro mais efetivo.

E na área de vendas? Conhecem alguma dupla vencedora, alguma simbiose perfeita? Alguém se lembra de algum time de alta performance, com um gestor de vendas metódico e um vendedor ativo e agressivo? Os dois separados são bons, cada um na sua área. Os dois trabalhando em conjunto são verdadeiramente impressionantes. Acertam sempre o alvo.

A verdade é que não podemos criar simplesmente em nossas organizações estes pares de vencedores, da mesma forma que não podemos escolher as namoradas de nossos filhos (minha mulher insiste em tentar, mesmo com poucos resultados). Até porque não resolve muito ter uma coisa sem a outra, ou seja, o que adianta ter as oportunidades para trabalhar sem um um bom gerenciamento de vendas? O inverso também é verdade.

Entretanto, enquanto líderes, podemas fazer algo realmente eficaz:

• selecionar fornecedores que nos tragam a competência e a sinergia que precisamos, que consigam acertar os seus alvos com precisão e agilidade.

O mercado já  conhece e utiliza consultorias de gestão do processo de vendas. São particularmente eficientes para o gestor aprimorar os processos e dar consistência para os resultados de vendas. Já são comuns também os serviços de geração de demanda, ou geração de leads, que aumentam o pipeline do time de vendas e são, quase literalmente, o que alimenta nossos vendedores. Na gestão do processo, há muito para as empresas ganharem em maturidade e processo de vendas. Em geração de leads, uma consultoria especializada é capaz de encontrar aqueles clientes que você estáprocurando e não sabe quem são, por um custo muito menor do que tentar fazer sozinho.

Agora, já  pensou nestes dois serviços atuando em conjunto, contratados simultaneamente?

Uma equipe de vendas bem servida de uma lista de potenciais negócios e, ao mesmo tempo, de uma metodologia de gestão do processo de vendas apoiando-a na concretização do maior número desses negócios e com os melhores resultados.

Pense nisso, e acerte no alvo em 2010. Ainda dá tempo!

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Uma padaria mudou minha percepção do que é um negócio próspero. É um lugar pequeno, menos de sessenta metros quadrados. Tem apenas três mesas de dois lugares e um balcão de três metros lotado. Não tem lugar para estacionar e quando a clientela excede a capacidade, um pequeno toldo e um banco reto de madeira permitem o uso da pequena calçada. A embalagem, caso você queira levar algo, é de papel pardo, daquele que já não vemos mais por aí, parece papel manteiga. O saco de papel possui o nome do estabelecimento impresso em uma tipologia simples, como faziam aquelas gráficas de antigamente. Não ficaria nada deslocado em um filme de época.

O dono me disse que não tem planos de expansão, até porque segundo ele, “os negócios vão muito bem, obrigado”. Os funcionários são o reflexo disso: todos de muito bom humor, conhecem os fregueses pelo nome e os recebem como visitas queridas.

Essa padaria não fica numa cidadezinha do interior ou em qualquer outro canto perdido do Brasil onde o tempo parou e o capitalismo não chegou. Ela fica em um bairro nobre de São Paulo, com renda per capita de padrão internacional.

Curiosamente, os fregueses dessa padaria são muito parecidos com os seus, se você trabalha com vendas de produtos e serviços de alto valor agregado, como TI. São diretores de empresas, empreendedores, engenheiros, médicos, etc, gente que aprecia a simplicidade e valoriza as raízes.

Já sabemos que o vendedor precisa ser um consultor, cada vez mais, apoiando o cliente no processo de aquisição e se responsabilizando pelos resultados gerados pelo produto ou serviço que vendeu. Porém, talvez estejamos nos esquecendo de suas raízes.

O mundo em que vivemos é intimidador, pois as coisas mudam mais em uma semana do que na vida inteira dos nossos bisavós. Quando o assunto é tecnologia, a única certeza é a obsolescência (precoce, muitas vezes). Como se diferenciar neste cenário? Não vamos nos iludir: competência, processos estruturados, bons produtos e serviços, bom relacionamento não são diferenciais: são pré-requisitos.

Depois de ter vivido alguns anos em Nova York, de onde trouxe a idéia, o dono desta padaria adotou o diferencial de volta às raízes, às origens, a um tempo onde tudo era mais simples e as pessoas mais confiáveis. Isso é possível com gestos, pequenos atitudes, e pode ser aplicado em praticamente qualquer cenário.

Se você está se perguntando se a estratégia funciona, só posso dizer que a padaria tem um ticket médio 500% maior que uma padaria do centro de São Paulo.

A pergunta que você precisa responder por si mesmo é: quais são as raízes do seu cliente?

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Na última parte desta série, buscamos unir os temas das partes 2 e 3. Se os vendedores podem ser comparados a predadores, os caracterizados como farmers também poderiam? Ou seriam casos especiais na área de vendas, com perfil totalmente diferente?

Em minha opinião, a atividade de vendas e a competitividade intrínseca da mesma são o que nos possibilita a comparação com os predadores, e os ‘farmers’ não são uma exceção! Apenas são predadores de um tipo diferente.

Voltando à nossa analogia com a natureza, observamos que os predadores podem ser classificados em dois grandes tipos:

• NÔMADES: acompanham as manadas, mudam de campo de caça se o atual não estiver satisfatório, caçam uma grande variedade de presas diferentes, não se apegam a lugar algum em especial. São ágeis e flexíveis em relação a seus hábitos.

• DE TERRITÓRIO: caçam sempre em um mesmo local, muitas vezes defendendo-o com ferocidade. São especializados em um tipo de presa e caçam de forma consciente para não esgotar os recursos disponíveis. São pacientes e determinados.

É óbvio que o farmer é um caçador territorialista. Como vendedor, fixa-se em um cliente e defende sua posição contra os concorrentes. Especializa-se no negócio do cliente e atua parcimoniosamente, com vistas à convivência de longo prazo.

Quais outras características precisam fazer parte do comportamento deste predador especializado?

Em primeiro lugar o conhecimento do território. O cliente deve ser perfeitamente conhecido e o vendedor deve se sentir à vontade na empresa que atende sempre se fazendo presente. Depois é preciso que este vendedor adote e pratique hábitos de forma consistente, para que seja natural ao tratar diariamente com o cliente. Por fim, é desejável que o profissional se especialize com razoável profundidade no negócio do cliente e nas suas ofertas, atuando muitas vezes como consultor.

Essas três características também definem o predador de território. É como um urso pardo que conhece todos os caminhos de suas montanhas e diariamente busca seus peixes no rio e os apanha sem dificuldade pois conhece seu comportamento.

No entanto, não devemos pensar que o farmer é um animal inofensivo. Como todo predador, ele ataca. E como todo predador de território, ataca qualquer um que ele perceba como ameaça ao seu território. Por isso, é complicado fazer com que o restante do time, em especial outros vendedores, convivam com ele no mesmo cliente.

Um defeito do farmer é sua previsibilidade.  Como toda criatura de hábitos arraigados, ele é muito previsível. Isso pode transformar o vendedor/ caçador em presa, em especial dos concorrentes. A gestão de vendas deve apoiar o profissional no sentido de mantê-lo bem informado e adequadamente preparado para enfrentar essas ameaças eventuais.

Esses defeitos, no entanto, são largamente compensados pelo retorno que o farmer traz no médio/longo prazo. Cross-selling, aumento de receita e margem, parcerias estratégicas com o cliente são exemplos dos resultados que podemos esperar, desde que o farmer seja realmente o predador de território que precisamos.

Um último aviso: um farmer que aparenta ter as características corretas mas que não é de fato um vendedor, um real predador, põe em risco os resultados da empresa ao perder sua identidade e passar a se considerar mais parte do cliente do que qualquer outra coisa. Neste momento, ele passa a privilegiar o cliente em detrimento da empresa que o emprega, dando descontos, ampliando escopo de serviços, exigindo SLAs acima do que foi contratado, por exemplo.

Um verdadeiro predador jamais perderá sua identidade assim, pois conta com seu ‘instinto’ para guiá-lo na forma de uma elevada auto-estima, uma pontinha de egocentrismo e uma boa pitada de competitividade. E não são essas simpáticas características que nos fazem gostar tanto de nossos vendedores?

* Atua há 24 anos na área de TI, tendo começado com a fundação de uma software house para a área biomédica. Sendo responsável, até recentemente, pela área de Projetos Especiais da CTIS Tecnologia S.A.,  foi responsável na companhia pelo desenvolvimento de duas áreas de negócio (outsourcing de impressão e de pontos informatizados) e pelo fechamento de contratos de porte e valor significativos.

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Na área de vendas, com o tempo, estabeleceu-se a distinção entre dois tipos ‘clássicos’ de profissionais de vendas: o hunter (caçador) e o farmer (fazendeiro). O primeiro se encaixa com naturalidade na nossa comparação prévia com predadores. O segundo, no entanto, é controverso.

A missão do farmer é cultivar o cliente, na visão de alguns. Seduzir constantemente, conquistar diariamente, são alguns outros termos bastante simpáticos. Explorar um cliente comercialmente de forma consistente, recorrente e no longo prazo, ampliando receita e margem, descrevem melhor a atividade deste profissional de vendas.

Nas organizações em que conheci o farmer, ele ocupava cargos operacionais e não era nem da área de vendas! Só isso ilustra o caráter dicotômico da função.

Algumas observações que colhi com o tempo, sobre a atuação deste profissional:

• O farmer não pode ser um vendedor, em hipótese alguma.

• O farmer é um gerente de projetos com atribuições comerciais.

• O farmer é um vendedor com menos apetite que os outros.

• Não se pode atribuir metas de vendas a um farmer.

• O melhor farmer da organização é sua alta direção.

Na grande maioria dos casos, o profissional que efetivamente exercia a função recebia várias denominações, tais como ‘gestor de contratos’, ‘gerente de atendimento’, ‘gerente de produção’ ou mesmo ‘gerente de …’ (substitua os três pontinhos pelo nome de uma área de negócio, como fábrica de software ou outsourcing de impressão).

Os resultados costumam falar por si. As empresas saudáveis (tanto financeira quanto emocionalmente) tendem a reconhecer que o tão falado farmer é um profissional de vendas (essa também é a minha opinião) e deve ser tratado como tal, com uma eficaz gestão de vendas.

Então isso significa que o farmer é um vendedor como outro qualquer? De forma alguma. E para entendê-lo um pouco melhor vamos recorrer à antropologia moderna e a um conceito bastante interessante, o casamento por rapto ou a captura da noiva.

Em várias sociedades antigas, o homem era proibido de se casar com mulheres de sua própria tribo, clã ou aldeia. Ele tinha de atacar e raptar sua noiva de outros grupos. De fato, J. F. McLennan (1827-1881), em seu livro Primitive Marriage, de 1865, buscava demonstrar que essa foi a primeira forma de união estável. Sendo isso verdade ou não, essa prática continou enquanto a humanidade progredia e se instituiu mesmo em sociedades em que o casamento monogâmico já tinha se estabelecido. Em outras palavras, faz parte indissociável da psique humana.

O que isso tem a ver com o nosso profissional de vendas que precisa atender a um cliente, anos a fio, sempre buscando melhores resultados sem desanimar e com competência? Bem, raptar a noiva é um ato de predação, de ataque, mas não é aí que está o segredo. Como todo casamento, o segredo do sucesso não está na cerimônia e sim no convívio diário.

Imaginem o que os nossos ancestrais tinham que passar para que fossem aceitos e convivessem pelo restante de suas vidas com mulheres que haviam raptado, muitas vezes matando pais e irmãos no processo. É um processo de grandes implicações emocionais, onde o homem precisava, ao mesmo tempo, entender profundamente e respeitar a cultura da mulher raptada e aos poucos introduzir sua própria cultura.

E esse é o segredo do farmer: conhecer o cliente em profundidade sem jamais perder a própria identidade. Dia após dia, aprofundar seu conhecimento na cultura do cliente sem nunca deixar de catequizá-lo em relação à suas propostas de venda. “Conquistar sua noiva diariamente, após tê-la raptado”.

A analogia em questão é propositadamente exagerada para ressaltar a importância do trabalho deste profissional e para que possamos apreciar o quanto esta atuação é difícil.

* Atua há 24 anos na área de TI, tendo começado com a fundação de uma software house para a área biomédica. Sendo responsável, até recentemente, pela área de Projetos Especiais da CTIS Tecnologia S.A.,  foi responsável na companhia pelo desenvolvimento de duas áreas de negócio (outsourcing de impressão e de pontos informatizados) e pelo fechamento de contratos de porte e valor significativos.

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Colaborador convidado*

Ambos caçam, de certa forma. A caçada tem um componente de incerteza que é minimizado pela adequação do caçador, preparação e planejamento. A venda, idem.

O predador tem características peculiares: instrumentos (garras, dentes, agilidade, velocidade, etc) e personalidade ou índole (agressividade, competitividade, ferocidade, etc) que facilitam sua sobrevivência. Bom, os vendedores também! Pelo menos, os que dão resultado…

Mas a análise começa a ficar produtiva quando observamos, na natureza, que os predadores são, sem exceção, criaturas especializadas. Não existe predador genérico, que cace de tudo e coma qualquer coisa (esses não são predadores, são lixeiros, como os abutres e hienas). Todo predador é especialmente adaptado para um tipo de presa e situação.

Como as águias, alguns voam e enxergam muito bem. Mergulham e pegam um peixe dentro do lago antes mesmo que o pobre perceba alguma coisa, descendo dos céus a mais de 100 km/h. Mas alguém já viu uma águia carregando um cavalo pro ninho?

Outros, são fortes, velozes, ágeis e ferozes, como as leoas. Elas caçam uma grande variedade de animais, desde filhotes de javali até elefantes adultos. Caçam sós, caçam em bando, mas ninguém nunca verá uma leoa adulta e experiente encarando uma presa sem antes avaliar muito bem as chances de sair vitoriosa! Por isso, vemos frequentemente um búfalo passar a poucos metros de um leão sem ser incomodado e leões bebendo água na mesma lagoa que vários outros animais que, em outras circunstâncias, iriam parar na sua barriga.

Isso ocorre em função de uma lei da natureza pouco lembrada mas inevitável: TODO PREDADOR PRECISA RECEBER MAIS ENERGIA DE SUA PRESA DO QUE GASTOU CAÇANDO.

Os vendedores não são diferentes!

Tão importante quanto a preparação (treinamento, capacitação, formação) e o planejamento (foco, portfólio, pipeline, forecast, account planning) é a adequação do vendedor. Um vendedor bem capacitado, com um planejamento bem feito, não apresentará resultados tão bons se não tiver o perfil adequado para aquele tipo de venda.

Da mesma forma que um golfinho não caça carneiros, não costuma ser compensador estipular metas e objetivos para a sua equipe de vendas se não estiverem alinhados com seu perfil. São quatro os itens a serem considerados para definir tal alinhamento:

• PORTE: o predador caça animais que estão dentro de sua capacidade de ataque, ou seja, nem tão grandes (de modo a não serem mais fortes que ele) nem tão pequenos (de modo a fornecerem a quantidade necessária de ‘energia’). Da mesma forma, o vendedor deve atender contas que estejam de acordo com a sua capacidade de dar resultado.

• MEIO AMBIENTE: um predador aquático não caçará na terra e vice-versa. Os vendedores tendem a se especializar em segmentos e áreas e, apesar de poderem diversificar sua atuação, dão mais resultados quando atuam em territórios nos quais se especializaram.

• SENTIDOS ALERTA: a maior qualidade de um predador não são suas ‘armas’ (garras, dentes, etc.) mas sim seus sentidos (visão, olfato, audição, etc.). O que faz uma leoa decidir qual presa atacar é a observação cuidadosa, não o impulso de momento. O vendedor de alta performance está sempre atento ao que acontece com suas ‘presas’, estando sempre bem informado.

• EXPERIÊNCIA: acima de tudo, os grandes predadores modernos são bem sucedidos por que aprendem com seus erros. Filhotes de ursos são picados muitas vezes pelas abelhas até aprenderem a pegar o mel. Um vendedor que sofreu uma grande derrota costuma ser um vendedor mais sábio, que pode aplicar a estratégia de seu adversário de ontem contra o concorrente de amanhã.

No mais, fique atento: se mesmo após todas as considerações acima o vendedor não der resultados… ele provavelmente é um herbívoro! Dê a ele a chance de ser feliz e lhe arrume um pasto verde e tranquilo, bem longe da área de vendas.

* Atua há 24 anos na área de TI, tendo começado com a fundação de uma software house para a área biomédica. Sendo responsável, até recentemente, pela área de Projetos Especiais da CTIS Tecnologia S.A.,  foi responsável na companhia pelo desenvolvimento de duas áreas de negócio (outsourcing de impressão e de pontos informatizados) e pelo fechamento de contratos de porte e valor significativos.

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Colaborador convidado*

A atividade de vendas é uma empreitada profissional cujo sucesso independe de intuição ou sorte e, como qualquer atividade profissional, progride com a aplicação de métodos, processos e práticas adequadas.

No entanto, mais do que boa parte das demais disciplinas profissionais modernas em vendas, os métodos, processos e práticas dependem intrinsecamente da pessoa que os aplica. E as pessoas, variável muitas vezes imponderável, não se ajustam automaticamente aos processos que definimos. Escolher as pessoas certas é tão vital para a obtenção dos resultados que almejamos quanto a metodologia que usamos. Neste aspecto, é rica a leitura de ‘First, Break All The Rules’ (Marcus Buckingham and Curt Coffman, 1999).

Por isso, proponho a você que se pergunte por um minuto… de onde vieram as características que os bons profissionais de vendas de hoje demonstram? E para responder a essa pergunta, vamos fazer uma pequena viagem no tempo.

O comércio é mais antigo que a invenção da escrita, mas a área de vendas como nós conhecemos, começou de verdade com o surgimento da classe burguesa na Europa medieval, ou seja, há 500, 600 anos. É claro que muita coisa mudou e nossas estratégias de vendas são fruto, na verdade, do período pós-revolução industrial. Temos mais ou menos um século de trabalho focado em vendas como nós conhecemos hoje.

Se considerarmos que o homo sapiens (nós, seres humanos modernos) surgiu a aproximadamente 150 mil anos atrás, podemos dizer que praticamos a arte de vender e comprar de forma metódica e sistematizada há menos de 0,07% de nossa existência enquanto espécie, correto?

Mas será que tudo o que a evolução nos ensinou durante milhões de anos e que resultou em nosso desenvolvimento enquanto animais racionais e nosso sucesso como espécie durante 150 mil anos não contribuiu em nada para o que fazemos hoje, em nossa vida ‘moderna’? Eu acredito que sim!  Carregamos em nossa psique as marcas do instinto de nossos antepassados longínquos, disfarçadas de hábitos e tendências que combinados resultam no que chamamos hoje de talento.

Para simplificar esta análise, proponho fazermos uma analogia entre o ato de caçar e o ato de vender. Gostaria de ouvir suas opiniões  e dizer que na segunda parte deste artigo exploraremos mais esta analogia.

* Atua há 24 anos na área de TI, tendo começado com a fundação de uma software house para a área biomédica. Sendo responsável, até recentemente, pela área de Projetos Especiais da CTIS Tecnologia S.A.,  foi responsável na companhia pelo desenvolvimento de duas áreas de negócio (outsourcing de impressão e de pontos informatizados) e pelo fechamento de contratos de porte e valor significativos.

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